哈电集团国际化问题及对策

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1、哈电集团国际化问题及对策哈电集团国际化问题及对策第 2 章哈电集团及国际化现状 2.1 哈电集团概述 哈电集团是哈尔滨电气集团公司的简称，该集团的前身是哈尔滨电站设备集团公 司，在 2009 年的时候，向经国务院国有资产监督管理委员会申请更名，并由哈尔滨市 工商局审查批准后，将原来的名字改为现在的哈尔滨电气集团公司。 在我国的一五期间，前苏联援助建设的一百五十多项重点建设项目，哈尔滨电气 集团公司是由其中的六项经过不断创新发展形成的。在市场关于产品的研发、设计、制 造和销售的整体要求下，哈电集团是在阿城继电器厂、哈尔滨绝缘材料厂，哈尔滨电机 厂、哈尔滨锅炉厂、哈尔滨汽轮机厂的基础上组建而成的我

2、国最大研究与制造基地就包 括了舰船动力装置、电力驱动和发电设备等。不仅如此，哈电集团也在设备的成套出口 方面位居我国相关行业的前列地位，是关系国家安全和国民经济命脉的中央统一统筹管 理的五十四户国有骨干企业之一。 现代企业制度的建立需要持续发展的力量。哈电集团大胆创新，不断进行开发探索， 一九九四年将生产经营主体企业组建成哈尔滨动力设备股份公司，率先在香港上市，成 功进入了境外资本市场。哈电集团同时组建实业开发总公司，将生活和后勤等部门进行 分离。一九九八年兼并佳木斯电机厂，哈电集团成功实施了集团的产业化重组。 哈电集团始终谨记宏图大业，以人为本。因此集团在科研和管理方面吸收了国内 外大量的一

3、流专业人才，并且还致力于将集团打造成国家高技能人才培训的基地，目前 已先后建成国家工程研究中心、国家级企业技术中心和博士后科研工作站。哈电集团企 业精神汇总表 2.1 所示：2.2 哈电集团国际化历程 哈电集团是我国最大的发现设备出口企业，其四家下属公司包括哈锅公司、哈汽公 司、哈电机公司和哈工程公司，都有进口业务，但哈锅、哈汽和哈电机这三家公司的出 口业务主要是各公司生产的单个产品或者机组，哈工程公司承担成套设备出口和电站工 程总承包业务。哈电集团的国际化战略是在以工程公司为真题重点开发国外 EPC 工程 的基础上，统一组织，互相协调，积极推进所属企业主体设备的出口。根据资料可以将 哈电集团

4、国际化的进程划分为三个阶段：（1）起步阶段（1951-1980 年） 早在 1963 年哈电机公司就为中朝合建的云锋电站提供了三台自主设计制造 10 万千 瓦水轮发电机组，这是大点集团首次对外出口发电设备。在这个阶段，公司的发电设备 设计制造技术以及生产能力都不高，出口量相当有限。这个阶段公司的出口业务主要是 依靠国家的政策，而且出口对象十分有限，其中大部分机组都出口到朝鲜和阿尔巴尼亚。 哈电集团国际化的进程处于刚刚起步阶段。 （2）快速发展阶段（1981-1994 年） 1978 年改革开放之后，在改革开放的浪潮和国家的政策扶持，特别是扶持机电出口 中的成套设备项目的出口，以及在一些国有大公

5、司的带领和指引下，比如中国机械设备 进出口总公司和中国机械技术进出口总公司等，哈电集团的出口业务不断发展，先后完 成三个大型电站项目的交钥匙工程（简称 EPC） ，如表 2.2 所示。完成这几个项目后，通过不断的摸索和学习，哈电集团对国际电站项目的特点、市 场需求、经营方式和相关的商贸知识开始有了清晰的认识，并通过这些项目培养了一批 相关方面的人才。1987 年，哈电集团因其自身具备了自营出口电站项目的能力，在我国的 首批试点企业集团中脱颖而出，获得了进出口自营权和外事审批权。这是哈电集团在 国际化进程中的一大突破。 哈电集团技术日益成熟，集团实力不断发展壮大。1989 年后，便开始独立进行自

6、营 出口业务，并先后签订了菲律宾安盖特水电站和巴基斯坦费萨拉巴联合循环电站、越南 协福电站等项目（见表 2.3） 。 （3）全面发展阶段（1994-2007） 1991 年哈电集团公司成立，1994 年三大动力整合上市。进出口公司进入工程公司 正式成立成立哈尔滨电站工程责任有限公司，主要任务还是开拓国家市场。1994 年和工 程公司成立工程项目部，哈电集团开始全面国际化征程，开拓国家市场。 到了二十世纪末期，不管是国内还是国外的电站项目市场都出现了一些很大的改 变。归纳起来主要有：多元化的电站投资。市场信息来源和项目决策复杂化。电站 私有化程度增加。工程造价、质量、进度要求提高。项目规模两极化

7、。有经济实力的 区域要求大容量、高等级机组经济实力不强的区域要求 10 万千瓦以下的小机组。市场竞争进一步激烈。国内外电站制造企业和生产能力大大多于市场需求。世界范围内在 电站市场在造价方面出现了明显的下降。国内或国外的电站项目开始实行国际招标。 越来越多的电站项目的建设采用的是外国投资或者外国和本国的合资的方式。 面对这种情况，哈电集团开始改变经营方针，通过对三个方面来开拓国际市场： 依靠自身在国际市场上的资源，自主开拓国际市场；和国内厂商进行合作进行投标； 与国外厂商进行合作或者分包生产。 进入 21 世纪，国际经济形势开始好转，各国经济迅速发展，加之国内经济的发展 促进核电集团发电设备设

8、计制造和生产能力的大幅度提升，哈电集团的国际出口业务开 始迅速增长。 根据笔者掌握的资料，2002 年，哈电集团的国际营销策略开始明确，即在以工程公 司为主体重点开发国外 EPC 工程的基础上，统一组织，相互协调，积极推进所属企业 主机设备的出口。工程公司担负开辟海外市场的重任，销售额也取得了快速增长，2006 年工程公司的产品销售收入达到 30 亿元。 2.3 产品的国际化 哈电集团在公司产品的国际化主要的策略是： （1）技术改进来突破技术限制 哈电集团采取的是通过市场换技术的方式来提高技术水平，在技术引进的过程中会 受到外方的条件限制，主要是许可证限制，比如 60 万千瓦超临界机组出口到国

9、外是受 到限制的。为了开拓国际市场业务，哈电集团通过对引进技术不断进行创新、改进，来 避开技术限制，录入改进型 60 万千瓦机组。 （2）需求导向来开拓国际市场 这里的需求导向主要有两个方面的含义：需求引导技术改进。在技术改进的过程 中，哈电集团非常注重市场导向，根据市场需求来改进技术，开发满足市场需求的产品。 引导需求，开发市场。由于各个国家、地区的经济实力不一样，他们所需要建设的机 组就有很大的差别，有经济实力的地方需求要上大容量、高等级的机组，而经济实力不 强的地方需要容量小的机组。 在这种情况下，哈电集团售前通过驻外代表获得的项目信息和业主偏好来了解客户 的真实需求，然后站在客户的角度

10、帮助客户进行设备选型，必要时通过提供一些实际数 据或者请客户实际参观电厂等方式来发掘客户的真实需求，从而达到引导客户需求、开 拓市场的目的。 2.4 技术的国际化 乘着改革开放的春风，哈电集团牢牢把握住机遇，在公司的技术上从量变到质变不 断做大做强，一步步走向国际化。首先积极寻求与国外企业合作的机会和方式，一开始 只是只负责一些材料的加工或者部件的制造，后来在国外公司的地位中不断提高，开始 进行合作设计、投标和生产，到了现在，哈电集团基本可以独立完成国际上的任何大型 项目。至今为止，哈电集团同 12 个国家 30 多家发电设备行业知名公司保持密切的技术 交流和良好的合作关系，其中就包括了德国西

11、门子公司、美国西屋公司、日本日立公司、 法国 Alstom 公司、瑞士 ABB 公司和挪威 GE 公司等国际知名的大公司。并同其中一些 公司定期进行互访和学术交流。 哈电集团建有集团信息管理中心，可与世界上 16 个国家的大公司进行网上技术交 流与产品设计，在全国 200 多个电厂设有信息反馈点，并通过大量的技术合作、联合设 计以及海外培训项目，保证公司能紧紧抓住国际技术发展的前沿。例如，20 世纪 80 年 代初，哈电集团引进国外先进的火电技术，并在 2000 年末完全吸收和掌握了该技术， 达到了同类产品国际先进水平。但是在 21 世纪，无论是在国际化是国内，都对资源节约和能源效率提出了新的

12、要求，哈电集团传统的亚临界火电技术发电效率不高的问题日 益突出。而国外在 20 世纪末已经有了超临界、超超临界新型活化技术，并在全球范围 内宣传少烧油、煤等环保要求，这使得哈电集团刚刚赶上国际领先水平的火电技术，又 再一次面临挑战。为了紧跟技术发展的前沿，哈电集团又开始了新一轮的技术引进，引 进超临界、超超临界的循环硫化技术、大型燃气轮机联合循环发电机组制造技术、大型 水电机组技术、核电技术等，并在很短的时间内全部掌握并实现国产化，使得哈电集团 的技术水平能与国际领先企业同台竞争。第 3 章哈电集团国际化中存在的问题分析 3.1 国际化进程中存在的不足 虽然哈电集团在发展的过程中，不断探索公司

13、的国际化，积极寻求和国外大型公司 的合作，重视海外市场的开拓，不断提高其在国际市场中的地位，虽然也取得了一定的 成绩，但是我们也可以看到哈电集团在国际化方面仍存在着许多的不足和缺陷，阻碍了 其国际化的进程，不利于其在国际市场中保持核心竞争力。哈电集团在国际化进程中存 在的不足和缺陷主要有： 3.1.1 公司员工的国际化意识淡薄 目前，哈电集团的很多员工对国际化的认识还很肤浅，甚至有些员工和公司的管理 人员都不清楚什么事国际化。有些员工很狭隘的认为积极开拓国内市场就够了，没必要 走出国门开拓海外市场。作为历史悠久的企业，其存在一些根深蒂固的挂念和习惯，而 且企业全体员工之间没有在意思上形成国际化

14、的共识，无形之中增加了企业国际化的进 程的难度。 3.1.2 在全球范围内没有形成一定规模的营销服务网络 一直以为，哈电集团在国际化经营管理上缺乏经验，在全球市场上的业务较为零碎， 没有形成规模的销售网络，这无形之中增加了企业在全球业务开展的成本。在哈电集团 中较为重要的机电产品，国际市场对机电产品及其相关的服务要求较高，因为哈电集团 目前还没有形成服务维修网络，对客服的需求不能做到及时有效的回应。还不能有效高 速的客户需求做出反应。 3.1.3 产品品牌在海外市场缺乏影响力 哈电集团的产品在全球范围的推广还需要经历一定的时间考验。目前，哈电集团的 国际化的管理标准不高，且还没有统一负责海外业

15、务的管理部门，这严重制约了哈电集 团在国际市场的品牌传播以及风险控制。而且，不管什么公司，什么产品，产品的海外 宣传和市场的开拓都需要大量的资金作为支持，而在资金的营运和融资上也正是哈电集 团继续改进的，这也限制了其产品在海外市场的影响力。 3.1.4 国际市场分析不够 哈电集团对市场的调研分析不够，并不能适应不断变化的环境，在目前的划分产品 业务的经济模式下，不能真正了解客户的需求，在海外的市场需求中，在产品开发和技 术的投入上没法及时作出有效的回应。在传统的做法中，很多企业利用产品上的价格优 势来参与国际竞争。哈电集团多元化发展，在产品和业务的拓展上也呈现多元化的趋势， 但是，受制于公司目

16、前的实力，公司的很多产品和业务没达不到国际水品，而一味的都 推向国际市场反而不利于公司的发展。而是在深入分析市场需求的前提下，结合公司的 自身情况，逐步向国际市场靠拢。 3.1.5 公司的国际业务管理混乱 目前，哈电集团在国际业务的管理上较为混乱。主要表现在没有清晰的国际业务的流程；在产品的价格和利润上没有统一的标准；集团分公司在产品出口中各自管理，虽 然保证了一定的出口量，但是存在严重的出口混乱和公司内部竞争的现象。而造成集团 目前国际化经营管理混乱的一个原因就是在公司中缺乏大量的国际管理人才。 3.2 成因分析 3.2.1 公司人力资源分析 哈电集团 1994 年之前的三大厂均号称万人大厂，2000 年左右整个哈电集团最多时 达到 5 万人左右。由于主股分离、分离办社会以及有几年对实业公司人员空格控制政策 （只减不增，多走少进） ，目前呈现逐步减少的趋势，整个集团一共有三万人（其中包 括内退了的六千名员工） 。 集团公司总部人数为 40 人左右，股份公司总部 100 人左右。哈电机在岗总人数 5700 人，在册 6700 人。哈锅目前在岗人员 4290 人，在册