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1、培训讲师：张贵明Q Q呢称：天下飘雪Q Q号码：1061961805联系电话：15606618017基于核心和特殊人才的培训体系建 设Zhang guimingZhang guiming十七、基于核心和特殊人才的培训体系建设1、核心人才具备的素质就是爱组织发展过程中，通过高超的专业素养，和优秀的职业操 守，已经或正在为组织做出卓越贡献的员工，以及由他们的存在 而弥补了组织发展过程中的某些空缺或不族的员工。核心人才必须具备的10种素质： 精力投入、挑战意识、目标意识强烈、自我管理能力、能够抓住 机缘，灵活性，谦逊的品质，探究精神，超长眼光，全球画思维 程式素质能力测评内内容一览表： 岗位核心技能
2、：胜任本岗位最关键的能力，、 通用管理技能：胜任本岗位需要具备的常用管理技能。 岗位必备技能：胜任本岗位必须具备的各项技能对于核心人才的选拔，现代组织一般采用，内部培养和晋升、外 部引进的原则，采用重点人才重点培养，核心人才长期培养，紧 缺人才尽快培养的方式加大组织对核心人才的培养力度。 核心人才的选拔模式如下：组织发展战略分析，典型岗位的胜任 能力素质，内部晋升机制，人才开发工具，人才培养机制1、核心人才培养体系设置，是为组织不断提供并留住核心人才的一系列机制 ，是为了 培养具有专业素质的经营人才，核心人才培养体系构成如下： 核心人才的界定，核心人才的开发，核心人才的培养，核心人才培养的评估
3、 ，核心人才培养的工具，核心人才培养的制度保障2、核心人才的界定方法，主要包括人才的稀缺性、人才价值句真法，工作业 绩界定法，核心能力法和职能层级法人才的稀缺性和人才价值矩阵法：人才的稀缺是指对手很难拥有，或者对手 一时很难培养的人才，人才的价值，是指成本收益比很高的人，价值很高并 且稀缺的人，才被认为是核心人才。 工作业绩法：主要是根据员工的历史业绩和当前业绩，来确定核心人才，业 绩高的人，可能被认为是核心人才源，业绩一般的人，则被认为是一般人才 核心能力法：核心人才是拥有核心能力从而对组织的战略实施，不可或缺的 人，核心能力是指能够给顾客带来特别的价值和知识，它们是能够帮助组织 获得优势的
4、关键能力， 职能层级法：按照管理层级和职位层级，来确定核心人才的方法，这种办法 主要是根据管理层级，或者职位层级的高低来确定核心人才，一般来说，层 级越高的管理者，以及越高职务的从事者，越有可能被看成是核心人才2、核心人才培养体系设计3、核心人才的开发1、核心人才应具有独立自主性，创新性，有能力、自信心强等特征， 组织对核心人才的开发一般包括以下两个方面： 核心人才投入：组织应将适量并满足需要的核心人才投入到组织的战略制定 ，战略传递，战略执行中去，以便达到最优效应。 核心人才的配置：核心人才的配置是指将核心人才安排到组织最需要，最能 发挥才干的岗位上，保持组织发展的协调 核心人才发展：核心人
5、才发展是最有效的人才开发途径，她是指通过教育培 训，提高核心人才的素质，使其不断提高并与时俱进，增强组织的竞争力，4、核心人才的培养1、MBA课程：是让下一代的领导人，积累专业经营的知识和领导力 ，培训内容是每年将核心人才送往国内外大学攻读MBA学位。 2、海外研修课程：感受国际化、扩大信息网和人际关系，通过学员 丰富的海外文化体验培养，成为该领域的专家。 3、管理者课程：管理者课程的目的是学习作为高管必须要具备的专 业知识和领导力，培训内容是选拔一定数量的核心人才，进行变化 和革新，领导力和危机管理，营销、财务会计等。 4、在岗培训：是在工作实践过程中，对员工进行培养，不断提高员 工的工作技
6、能。 不同层级核心人才的培训方式： 后备人员：网上学习、轮岗锻炼，集中授课，导师制 经理：网上学习、集中授课，在岗学习、导师制， 中高层：集中授课、在岗学习，交流，出国考察 决策层：国内/国际考察交流，EMBA，参加学术研讨会5、核心人才培养评估项目具体说明1、资质：主要是评估，经过培训，是否提高了 基本的能力，性格是否发 生转变，价值观是否发生了改变，所掌握的技能，是否与组织的需要相匹 配。2、能力：主要是考察其胜任能力、包含知识、技能、价值观、态度 和动机等。3、核心能力：主要包括员工的压力承受能力、敬业精神，解 决问题的能力，团队精神、谈判技能等。 4、业绩考核：定期考核员工在工作中的表
7、现，如360度评估，180评估， 绩效管理等。5、日常工作表现：利用观察法倾听员工的意见和建议，注 意员工的日常工作行为，和日常工作表现1、定期评估：在标准条件下，考察员工在指定工作组中的表现，考察技能和能力是 否胜任现在的工作和将来的工作，评估过程：确定培训学员，职务分析和能力模型 建立，确定评估指标，使用评估开发工具，培训实施、评估整合，适用对象是：即 将晋升的优秀员工。 2、研讨会：组织培训学员就某个专题或某个问题进行研讨，观察各类管理者处理各 类实务处理的能力，了解其团队协作能力，使用对象：主管人员 3、设立副职：企业员工通过担任一定的副职，同有经验的主管一起工作，通过观摩 和学习，培
8、养问题分析，问题解决和决策的技巧，即将晋升的优秀员工。 4、职位提升：临时指派员工担任一定的空缺职位，培养员工，在本岗位工作经验， 适用对象：业务骨干， 5、职位轮换：员工在不同部门担任主管或非主管职务，全面了解整个公司，以便适 应高层职位，适用对象：技术熟练的员工。 6、角色扮演，加强人际关系技能、管理技能，适用对象：适用与绩效优秀的员工 7、工作模拟：通过情景模拟，让管理者体验，并作出决策，培养管理者处理人际关 系，问题解决和认知能力，工作情景：处理文件训练，决策经营和部等着解决的问 题。8、户外拓展：在户外共同参加一些团队活动，完成某项工作任务，加强团队建 设的能力，掌握团队沟通和协作的
9、技巧，适用对象：中高层管理者，沙盘模拟：培 训内容运用模拟市场环境，市场变化各种场景，让学员全真体会，企业数年的经营 管理过程，适用对象：高层管理者核心人才培养制度体系：选拔、晋升、开发、激励、淘汰6、核心人才培养工具1、基层核心人才：注重知识和操作技能方面的培训。 2、中层核心人才：加大学习量，加强实践环节和业务模拟环节。 3、高层核心人才：高层核心人才的培养主要以自学和辅导，以及业务模拟、案例分 析，成功经验的分享为主，以使他们反复训练，展示全方位的能力例：某企业，中层管理人员培训课程项目： 胜任模型：领导/影响力，人员管理能力，业务熟练能力，以客户为中心的能力，项 目管理能力，人际交往能
10、力，变革管理能力， 以团队管理为核心，进行课程开发： 1、通过下属获得成果， 2、建立客户忠诚 3、变革管理 4、行为指导，情景领导，体验式学习，建立高效率团队，创造性思维与理性决策， 教学项目设计，非人力资源的人力资源管理，人才开发-职业生涯管理与开发，中 级业务模拟-有形资产管理，中级业务模拟：无形资产管理7、核心人才培养课程开发1、事前评估：就是根据核心人才的胜任力模型，建立360度评估工具，评估意见来 自培养人才的直接上级、培养对象、培训对象的下级和同事，除了为每一位学员提 供评估结果报告外，还要对每位评估对象，做简要的意见反馈，并要求他们与自己 的经理沟通，以便得到帮助、辅导和指导
11、2、课堂观察：课堂观察与意见反馈，是一种特殊的评估工具，这种评估工具的优点 ，是让评估对象时刻提醒自己，在培养实施的整个过程中，自己都处于他人的评价 之中，同时，也要求自己时时刻刻留意他人的表现， 3、课后一级评估，是对所有课程都采用的最基本的评估工具，为了保证培训的质量 ，针对每个课程和环节都要实施一级评估，来测量每个教学活动在设计、讲授等方 面的优缺点，以便及时改进和提高。 4、事后评估：事后评估，是利用事前360度评估的工具和内容，在培训结束后，三 到六个月内，对培训对象再次进行评估。事后评估的目的是督促培养对象，在实际 工作中，有意识的去运用所学的知识和技能，有意识的强化 某些必要的行
12、为方式和 做事方式， 5、评选活动就是对学员的综合情况，以及导师辅导情况，进行评价个一个过程，被 评为优秀学员和优秀导师的员工，都会得到公司颁发的优秀学员奖牌和优秀导师奖 牌，以表彰他们在这个培训过程中做出的突出贡献。8、核心人才培训效果评估1、高级管理人才：代表组的核心竞争力，通过高级管理人才的完善，发展延续组织 文化的核心内涵，保持组织可持续发展。 2、专业技术人才：包括设备工程师，工程技术人员等。高级管理人才的培训方式：参加理论课程、自我启发、上级指导、交流经验、出席 会议、出国学习，通过培训使高级管理人才掌握经营环境的变化，明确组织长期经 营目标和方针，不断改进经营管理水平。专业技术人
13、才的培训方式：普通授课，由技术专家或经验丰富的技术员讲解相关知 识，应用广泛，费用低，但参加讨论的机会较少，使用范围：企业及产品知识，技 术原理、心态及职业素养等培训。工作指导：指定指导员，对受训对象进行一对一 的指导，适用范围：操作流程、专业技术、技能培训。安全研讨：右生产安全、信 息安全管理者主持，受训对象参与讨论，适用范围：安全生产，操作标准培训， 认证培训：业余进修方式，参加函授班的学习，培训结束后，合格者，会获得证书 ，适用范围，专业技能类培训。9、基于特殊人才的培训体系建设1、特殊人才培训需求分析、特殊人才培训机构的选择，特殊人才培训效果的选择，特 殊人才的培训行政支持，特殊人才的
14、培训预算控制，特殊岗位技能测评，特殊人才培 训资格审查，特殊人才培训课程设计，特殊人才培训模式，2、特殊人才的培训模式： 高级管理人才：代表者企业的核心竞争力，通过高级管理人才的完善发展，可以延续 企业文化的核心内涵，确保企业的可持续发展，潜在人才是企业高级管理人才的后备 力量，丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战 略导向，为潜在人才提供富有挑战性的发展空间，与快速提升的培训通道，推动中层 人才的储备，将新员工中的一少部分具有良好的知识基础及发展潜质、能够认同企业 文化，并愿意长期为企业服务的人员，纳入被选库，为他们设计特殊的发展计划，作 为潜在人才的最大来源。 专业技术人才培训：对取得工程师资格的技术人员，通过专题科技交流或派出进修等 ，使其精通专业技术，扩大知识面，培养组织管理能力，对于取得助理工程师资格的 技术人员分配一样具体的技术工作，在有经验的技术人员的指导下，独立完成，并对 其解决技术问题的实际能力，进行考核与评价。对新录用的技术人员，规定必要的学 习项目，包括基础知识和知识，明确规定学习要求，并使其接受一系列的指导和帮助 ，定期组织进行研讨。第十七章结束，第十八章请见下一个PPT,共19章
