人力资源战略与规划培训

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1、人力资源管理培训2标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用 当前民企面临的三大管理门槛标准化精细化职业化 管理是一种投入； 管理是对企业可持续发展的一种投入； 标准化的管理体制是管理提升的基础。标准化精细化职业化完成 领导 交办的 其它 任务。按 时 ； 及 时 ； 准 时 ；上级 ； 上级 领导 ； 集团 领导 ； 部门 领导 ；交代 的； 安排 的；其他 ； 临时 ； 其它 临时 ； 其他 临时 ；工作 ； 工作 任务 ； 事务 ； 事情 ； 。4535515 00例3毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资

2、源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企 业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理迈克、波特教授的企业价值链4目 录现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度5“如果把我们最优秀的20名员工拿走 ，我可以说微软将变成一个无足轻重 的公司。”比尔盖茨微软公司CEO人才的重要性6对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及 成长率资料来源: 哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”顾客忠诚度提高顾客忠诚度提高5 5% %，造成造成利润利润增加增加25%25%到到85%85% 满意度极高的顾客满意度极高的顾客再次

3、再次购买的意愿购买的意愿是是满意度满意度普通的普通的顾客顾客的的6 6倍倍业绩成 长利润人力 资源 制度对外服 务价值顾客满 意度顾客忠 诚度员工满 意度留才率员工生产力企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人 的努力都会付诸东流” - 宋林 (“华润万佳”董事长)。7人力资源管理概念的变化 - 传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组 织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命 产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规

4、模大量 增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和 福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求 都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组 织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变8概念的变化 - 人力资源管理的形成资源是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资 源、资本资源、信息资源和人力资源。人力资源的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产/服务活动的能力；有 的则认为是具有脑力劳动和

5、体力劳动的人的总称。而实际上人力资源是指人口资源中具有各 种体能和智能的人。人力资源管理起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提 出了“人力资源”的概念。所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有 效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选 择、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。9人力资源管理与人事管理的区别人事管理资源是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具” ，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人事管理基本上是一种行政性 的管理

6、。人力资源管理则是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注重 人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作中 ，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人事管理人力资源管理管理视角管理活动管理内容管理地位部门性质视人为成本多为被动反应简单处于执行层非生产效益部门视人为资源多为主动开发丰富处于决策层参与公司决 策制订生产效益部门10人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管 的工作人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门 的身上：一、对公司/部门的绩效负责的，不是HR人员，而是该单位的

7、主管。二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。 11人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合 才能共同做好人力资源管理工作职能直线管理部门主管人员责任人力资源部门责任招聘与录 用提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求 面试人员并做出录用决策编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活动 进行初步筛选并将合适的候选人推荐给 部门主管 培训与

8、开 发对新员工进行指导和培训 推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效团队 对下属的职业发展提出建议制定培训计划，准备培训材料和文件 组织培训、各类咨询 人力资源开发绩效 考核对员工进行业绩评估 信息反馈开发绩效考核工具 组织考核 保存考核评估记录 薪酬 管理向人力资源部门提供各项工作性质和相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 决定给下属奖励的方式和数量 决定企业提供给员工的福利和服务实施岗位评估程序，参与决定每项工作 在企业内的相对价值 开展薪酬调查，了解同样和近似的职位 在其他公司的工资水平 在奖金和工资计划上向一线经理提出建 议 开发福利服务项目，与一线经理协商企业的所有管 理者都是

9、人力 资源管理者， 包括直线管理 人员和职能部 门管理人员12使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值 理 论职位分析 与素质模型以职位和以 能力为基础 的薪酬体系基于战略 的人力资 源规划以关键业绩指 标为核心的绩 效管理体系基于职业生 涯规划的培 训开发系统人力资源的 获取 与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理现代企业人力资源管理的系统模型 13人力资源管理的四大运行机制牵引机制 （1） 企业的文化与价值观体系 （2） 职位说明书与任职资格标准 （3） 基于战略的KPI指标体系 （4） 培训开发体系激励机制 （1）薪酬体系设计 （2）职业生涯管理与升迁 异动制度

10、（3）分权与授权系统竞争淘汰机制 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 约束机制 （1）以KPI指标体系为核心的绩 效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范控制力拉力推动力压力14目 录现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度15人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战 略吸引战略吸引战略q以丰厚薪酬吸引人才q常用薪酬制度包括： 利润分享计划；奖励政策；绩效奖励；附加福利等。q管理重点：控制人工 成本；控制员工数量 ；吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员

11、工。q用人理念：单纯利益 交换关系投资战略投资战略q人才储备：通过聘用 数量较多的员工形成 备用人才库，储备多 种专业技能人才q人才培训：注重人才 开发与培训；培育良 好的劳动关系q管理风格：管理者确 保员工得到所需的资 源、培训和支持，并 担当相应的责任q用人理念：通过对员 工投资谋取企业成长参与参与( (培养培养) )战略战略q注重团队建设、自 我管理和授权管理q管理风格：赋予员 工参与决策的机会 和权力，管理者像 教练，为员工提供 必要的咨询与帮助q培养：注重培养员 工的沟通技巧、解 决问题的方法等q用人理念：通过激 发个人的主动性来 推动企业的发展人力资源战略人力资源战略16人力资源与

12、企业战略的具体配合方式17人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励员工的一系列政策和措施的过程。18战略规划与人力资源规划关系战 略 规 划 过 程人 力 资 源 规 划 过 程战略规划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略中期规划（中长期）n规划方案所需的资源组织战略n开发新项目年度规划 （年度） n目标 n预算 n项目规划与安排 n对结果的监督与控制分析问题n组织需求（ 对HR要求）n外部因素n内部供给分析预测需求 n员工数量 n员工结构 n组织和工作设计 n可供的和所需

13、的资源 n净需求量制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n员工关系19如何进行人力资源规划？战略规划,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求业绩目标 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 20人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规 划和人力资源管理规划两个部分战略规划,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求业绩目标 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留 、发展和激励优秀人才人力资源规

14、划在三方面影响组织实现战 略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密 相连； 分析未来变化，在人力资源方面 制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性 ；21人力资源规划：责权划分制定人力资资源计计划的项项目高层层 管理者人力资资源部 门门其它部门经门经 理或主管相关专专家制定组织战组织战 略目标标PP制定人力资资源战战略目标标PPPP收集相关信息PPP预测预测 内部HR需求PP预测预测 外部HR供给给PP预测预测 内部HR供给给PP分析组织组织 HR现现状PPPP制定企业组织业组织 HR计计划PPPP实实施HRPPPP收集HRP实实施反馈馈信息PP22目 录现代人力资源管理理论概述人力资源战

15、略与规划绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度绩效管理是什么24管理者动用绩效管理追求什么手段：效率结果：效果资源利用目标实现目标低浪费高成就三效（笑）！1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、效（笑）能：良好的组织气氛。25企业绩效与绩效管理 绩效的概念： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的 绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织的绩效：

16、可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！26组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能 力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出27绩效管理与绩效评估的区别绩效管理一个完整的管理过程侧重与信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效评估管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价28绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源员工行为有效 性：保证员工 工作努力方向 与企业发展目 标相一致人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据员工职业发展 ：使员工认识 到自己的不足 ，明确今后的 努力方向培训计划和目 标：有利于