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1、组织结构设计程序组织结构设计程序: :1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式：A.企业环境 B.企业规模:环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权；C 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系；D 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息；2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门；3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构；4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构。影响影响 HRHR 需求预测的因素需求预测的因素：1.顾客需求的变化(市场需求)；2.生产需求；3.劳动成本趋势；4.劳动生产率的变化趋势；5
2、.追加培训的需求；6.员工的移动情况；7.旷工趋向；8.方针政策；9.工作小时变化；10.退休年龄变化；11.社会安全福利保障HRHR 需求预测程序：（需求预测程序：（一）准备阶段：1.构建 HR 需求预测系统；2.预测环境与影响因素：SWOT 分析，竞争五要素分析；3.岗位分类：企业专业技术人员分类、企业专门技能人员分类、企业经营管理人员分类；4.资料采集与初步处理：数据采集、数据初步处理；（二）预测阶段：1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量；4.对退休人员或离
3、职人员进行统计,得出未来流失情况；5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量；6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测。 （三）编制人员需求计划。计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。对短期、中期、长期的需求分别进行预测分析。面试中常见问题面试中常见问题 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)5.面试考官的偏见(首因效应对比效应晕轮效应录用压力) 面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除
4、各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通 注意：简历不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试官要注意自身的形象。面试实施技巧：面试实施技巧：1.充分准备；2.灵活提问；3.多听少说；4.善于提取要点；5.进行阶段性总结；6.排除各种干扰；7.不要带有个人偏见；8.在倾听时注意思考；9.注意肢体语言沟通实施阶段：实施阶段：1）关系建立阶段：由预料到的问题发问，封闭性问题；2）导入阶段：有所准备、比较熟悉的问题，开放性问题。3）核心阶段
5、：讲述一些核心胜任力的事例，主要是行为性问题。4）确认阶段：对核心阶段获得的信息进行确认，开放性问题。5）结束阶段：行为性和开放性问题。招聘时应注意的问题招聘时应注意的问题：1.简历并不代表本人；2.经历比学历更重要；3.不要忽视求职者个性特征；4.让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多的表现机会；6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7.关注特殊员工；8.慎重做决定；9.面试考官要注意自身的形象培训规划基本步骤培训规划基本步骤 1.培训需要求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证培训教师的
6、选配标准培训教师的选配标准 1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3 具有培训授课经验和技巧 4 能够熟练运用培训中所需的培训教材与工具 5 具有良好的交流与沟通能力 6、具有引导学员自我学习的能力 7 善于在课堂上发现问题解决问题 8 积累与培训内容相关的案例与资料 9 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10 拥有培训热情和教学愿望。外优外优: :1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果。外缺外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵
7、 4.成本较高。内优内优:1.比较了解,更有针对性,提高效果 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低。内缺内缺: :1.不易树威望,影响学员参与态度 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 3.受环境决定,不易提升。设计合适的培训手段设计合适的培训手段(1)课程内容和培训方法(2)学员的差异性(3)学员的兴趣与动力(4)评估手段的可行性。开发培训教材的方法开发培训教材的方法(1 教材应切合实际需要(2)资料包的使用(3)利用一切学习资源(4)尽可能开发所能利用的(5)设计视听材料企业高管层培训、接班人培训企业高管层培训、接班人培训：方式:研讨会报告会 MBA 高级研习班企业交流热
8、点案例研修:1.内部进行教育培训如开学习研讨会 2.参加外部各种研讨班 3.学院进修 4.到子公司学习，获得作为领导者的决策体验 5.将以上方式综合起来的“三明治”培养。管理技能开发基本模管理技能开发基本模式：式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟竞赛、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练(人际关系训练)、跨文化管理训练。劳动争议仲裁程序：劳动争议仲裁程序：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书送达。集体劳动争议处理的程序：集体劳动争议处理的程序：特点表现如下：特别合议庭，3 人以上单数仲裁员、劳动者一方推举代表参加仲裁，代表人数由仲裁委确定、影响范围大的由省级劳动仲裁
9、委管辖、15 日结束，可延长 15 日、就地、就近处理原则、处理结果向当地政府汇报。岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.薪酬调查统计分析：薪酬调查统计分析：数据排列、频率分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析、图表分析满意度调查表满意度调查表内容：内容：薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、发放方式、工作本身、工作环境。薪酬满意度调查薪酬满意度调查程序：程序：1.确定调查对象 2.确定调查方式 3.确定调查内容（1 员工对薪酬水平的满意
10、度、2 结构、比例、3 差距 4 决定因素 5 调整 6 发放方式 7 对工作本身 8 对工作环境）工资等级的确定工资等级的确定：1.工资等级类型的选择（分层式：等级较多呈金字塔形排列，工资水平随岗位级别提高，成熟企业常见；宽泛式：等级较少呈扁平，还可因横向工作调整提高，不成熟、业务灵活企业）2.工资档次的划分：根据个人能力划入不同等级的工资档次，根据绩效考核调整。工资等级之间工资标准可以重叠；3.浮动工资的设计：浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平为基数。即计划工资总额/销售收入现行乘以实际收入,减去实际总额福利得出浮动工资总额宽带式工资员工工资的定位宽带式工资员工工资的定位：(1)绩效曲
11、线法（根据个人绩效，适用于着重强调绩效的企业）；(2)按员工新技能获取情况（根据培训、资格证书、工作中表现评定新技术，适用强调新技术企业）(3)强调员工能力的(确定市场工资水平，低于按员工知识技术,高于按关键能力)强迫选择法：强迫选择法：1.客观性，从 3-4 个描述表现行为项目中选择；2.避免趋中晕轮和其他偏误；3.考评特殊行为也可更宽泛；4.是一种定量化的；5.最终结果不反馈给个人所以难以在 HR 方面发挥作用。绩效考核指标体系的设计原则：绩效考核指标体系的设计原则：指标体系的建立是有效地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证.1.针对性原则(考评要素体现被考评对象的
12、性质和特点)2.科学性原则（确定的指标要素体现岗位工作性质的特点要求）3.明确性原则（指标要素要有明确的内容、定义或解释说明）。考评标准的设计原则：考评标准的设计原则：1.定量准确(各指标考评标准的起止水平应合理确定；各标准的含义、相互间的差距应当明确合理；评分尽量是等距量表；等级档次数量合理，3-9级为宜。)；2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数 70%-80%能达到)；3.突出特点(各岗位的性和特点)；4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要)。考评种类：考评种类：综合等级（指考评指标内涵及外延等诸方面综合,按顺序进行等级划分并指派一定分值）分解提问（要有较全面深和理解和认识,将诸方面
13、特征独立并列,对独立的特征采用一定的表达方式进行提问.）设定设定 KPIKPI 常见的问题与解决方法：常见的问题与解决方法：1 1 工作的产出项目过多（删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别）2 绩效指标不够全面（设定针对性强的更全面、深入的指标）3 对绩效的跟踪和监控耗时过多（可以跟踪错误率）4 绩效标准缺乏超越的空间（如果 100%正确的标准必须达到，保留；反之则修改标准，预留超越空间）强迫选择法末位淘汰强迫选择法末位淘汰 1.客观性 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.考评对象宽泛 4.是一种定量化的（缺点.在使用过程中考
14、评者容易揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的；最终结果不反馈给个人所以难以在 HR方面发挥作用）。工资集体协商的程序：工资集体协商的程序：1 1、工资集体协商代表的确定：、工资集体协商代表的确定：（雇员代表：工会代表或雇员民主推举代表，首席代表工会主席担任或其书面委托其他雇员方代表；雇主代表：法定代表人或其指定的其他人员担任。首席代表法定代表人担任或外部专业人士：协商双方均可委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，人数不得超过本方代表的1/3。双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密责任。2 2、集体协商的实施步骤集体协商的实
15、施步骤：提出方先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到后，应于 20 日内予以答复，并与提出方进行工资集体协商；在不违法前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前 5 日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料；协商形成的工资协议草案，提交职工代表大会或职工大会讨论审议；双方达成一致意见后，由企业方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。3 3、工资协议的审查、工资协议的审查：工资协议签订后 7 日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查；保障行政部门应在收到工资协议 15 日内，对协商双方代表资格、工资
16、协议条款内容和签订程序进行审查。若无异议，应及时向协商双方送达工资协议审查意见书 ，工资协议即行生效； 若有修改意见，则应将修改意见在工资协议审查意见书中通知协商双方；协议报送 15 日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书 ，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效；到已经生效的工资协议后，协商双方应于 5 日内，以适当形式向双方人员公布。企业内部供给预测的步骤企业内部供给预测的步骤：1、对企业现有人员进行盘点，了解企业员工队伍状况。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例；3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6、讲企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。如何解决供需平衡如何解决供需平衡：（一）供不应求时：1.将富余状态的人调往空缺职
