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1、北京电信大客户销售的业务流程再造北京电信大客户销售的业务流程再造第三章北京电信大客户销售流程现状及分析 3.1 北京电信公司介绍北京电信是中国电信集团公司全资子公司，成立于 2002 年 6 月 28 日。公司依托中国电信丰富的通信基础设施，以先进的网络技术、强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，除了为北京地区的客户提供全部电信业务外，还提供各类综合信息服务和定制化的服务，包括端到端的“一站服务、量身定制的个性化信息应用、全面解决方案和跨地域无差异服务。中国电信北京公司从成立伊始就坚持满足客户宽带化、智能化、多功能的需求，通过专业的营销和服务团队，根据客户的近期和中长期业务需求、技
2、术发展走向、投资经济分析，前期为客户提供个性化的解决方案，中期提供从“设备一业务一服务”的“一揽子”集成服务，后期提供网络会诊、技术培训、业务升级等售后跟踪服务。除此之外，中国电信北京公司从客户感知出发，树立良好的服务品牌。通过“三位一体”的服务模式，率先实现了让所有客户足不出户的办理各项业务，驻地式服务突破了单一坐店经营模式。北京电信成立 10 年来除了各项指标名列集团前茅，业务发展增长速度令世界震惊。在提供电信服务的同时，提供多种灵活运营合作方式，在基本业务提供、资源合作、增值应用开发等诸多方面与客户一道创建多赢的合作模式，为客户创造价值，保持了科学、高效、有序和可持续发展局面。北京电信自
3、建了超大容量 DWDM 干线传输系统，建成了高起点、高标准、高质量的宽带智能光环城域网络，建成了中国电信三大国际出口局之一，建成了达到国家最高标准的 IDC 和灾备中心。依托于这些高质量的网络为客户提供良好的通信网络环境能力 ，并且得到了市场的充分验证。在服务方面，中国电信北京公司采用国际领先的 CRM 理念，全面组建完整 BOSS 系统，建立专业化、高素质的客户营销和服务队伍，从售前技术支持、售中业务开通到售后的维护保障，都为客户提供专业、周到、高水准的网络管理和客户服务。中国电信在 2008 年 6 月成功收购联通 CDMA 网络和业务，获得了 CDMA移动网络的经营权之后对网络进行了大规
4、模的优化改造，并在优化改造的基础上将网络升级为 CDMA 的 3G 网络，且成为目前北京市场上覆盖最广泛的3G 网络之一。截止 2012 年，北京电信全年业务收入达到 64 亿，员工数量 3000 余人；其中面对大客户细分市场的政企客户收入占据 50%，员工数量近 300 人。3.2 北京电信大客户销售现状3. 2.1 北京电信大客户状况从北京公司的情况介绍中，可以看到北京电信是一家以服务为主要宗旨的 运营商属地公司，正如中国电信的企业文化“客户至上，用心服务” 。2002 年公司成立的背景是运营商南北拆分，中国电信在北京重新成立分公司，所有业务从零幵始，没有在网收入，也没有在网客户资源。考虑
5、到北京是一个特殊的市场，其特点就是政治中心即政府部门众多，同时也是全国的经济重地，许多企业尤其是大型国有企业，总部均设立在京，外地企业在京也有着规模较大的分支机构。如何利用地理优势，以较少的资源投入迅速发展业务，是当时公司成立伊始考虑的重点。从而，公司树立了大客户发展方向，力争通过 20%的大客户创造公司 80%的收入。因此，2002 年 6 月北京电信建立初始，就成立了大客户部门，当时叫做集团客户部，主要服务北京的党政军机构和大型企业，分为党政军、金融、企业三个行业，业务开展初期，客户在各行业分布较为零散，数量约为 100 家，直接服务客户的客户经理人数约 20 人；后随着大客户业务的开展，
6、客户数量和类型大幅度增加，为了细分客户类型细化服务，集团客户部逐步增加了企业和信?息科技两个行业，截止 2008 年底，人数也达到了 70 余人，服务客户数量 2000余家。同时，为了更好更专业的服务于境外运营商和跨国企业，于 2005 年新成立国际业务部，与集团客户部并列，截止 2008 年底达到 30 人，服务客户数量1000 余家；2009 年初，随着手机业务的开展，大客户销售部门进行合并，成立政企客户部，下属党政军、金融、企业、信息高科技、跨国共 5 个行业组，后增加行业拓展、综合组，同时对所属客户进行重新梳理和归纳，圈定客户 4000家，截止 2012 年底，客户经理人数达到 212
7、 人。3. 2. 2 北京电信大客户部人员构成目前北京电信政企客户部在职员工 275 人，其中 212 人为客户经理，直接服务于客户；63 人为支撑人员，负责业务流程支撑、部门经营分析、部门综合事务等。其中，党政军、金融、信息高科技、企业、跨国、行业拓展几个行业组以客户经理为主，人员分配主要依据行业客户数量及工作量；综合组负责部门的经营分析、绩效考核、培训、产品营销及其他日常事务；支撑组负责部门的业务流程、售后服务、VIP 服务等在网客户的服务工作。客户经理中，平均年龄 28 岁，是一支非常年轻的队伍，多为近两年入职的应届毕业生，入职 3 年以内的新员工比例为 60%;学历水平高，本科及本科以
8、上学历 99%; 90%人为毕业生就业，无其他工作经验。部门原有的员工培训方式，主要采用行业传统的师傅带徒弟方式，从业务知识到业务技能，均由师傅一对一传授。随着新员工的逐步增加及公司新业务的不断发展，原有的培训方式已经不能满足需要，并且在原有模式下，更多的新员工能力受限于师傅的能力，无法形成标准化培养成果，很多个人经验无法在全部销售人员间复制。针对原有的不成熟模式，部门于去年开始，逐步形成较为成熟的客户经理培训机制，包括日常培训（业务产品培训、销售技巧培训、销售经验分享等） 、新员工培训、销售共识营、销售竞赛等不同形式；同时对各种类型的销售成功案例进行整理，形成手册，在客户经理中进行分享和借鉴
9、。经过以上努力，部门客户经理销售水平得到了较大提升，人员基本素质差距进一步减小，为后续能力的进一步提升也奠定了良好的基础。3. 2. 3 北京电信面临的大客户市场竞争情况北京地区的电信运营商主要有北京电信、北京移动、北京联通，其中与北京联通主要集中在固网业务的竞争上，同时北京移动以收购铁通后的部分固网资源，结合其优势的移动大客户资源及高利润运营，也在参与固网业务的竞争。2012 年，各运营商市场份额为：中国移动 54.86%，中国联通 20.05%，中国电信25.09%。随着各家运营商对大客户价值的逐步重视，在大客户销售工作上的竞争越来越激烈。三家企业在大客户市场上有着不同的优劣势：北京联通在
10、 2008 年与北京网通合并后，承接了原北京网通的所有客户资源，北京网通的前身是原北京电信，即属地运营商，在多年的固网业务运营中，积攒了大量的客户资源，占有地利；北京移动作为最早的移动业务运营商，在北京移动业务市场占有了绝大部分份额，从而从个人用户市场占有率优势上来讲，大客户优势也更明显，占有天时；北京电信在 2008 年之前主要运营固网业务，由于为新成立的企业，因此绝大部分客户都是从竞争对手在网客户中策反，但企业专注于拓展大客户，在发展固网业务期间积累了大量的客户资源，并在大客户的销售及服务方面更得到客户的认可，占有人和。目前，三家运 f 商都有负责大客户销售的部门，名称或集团客户部、或大客
11、户部、或政企客户部不一；均为客户经理负责制，即由客户经理对客户进行一对一销售工作；部门的规模也在逐年扩展，承担的业务发展指标也在逐年递增。这些都说明了运营商对大客户业务的高度关注。在此竞争态势下，北京电信的大客户销售工作依然保持了较强的竞争力。在从竞争对手手中抢客户的状态下，北京电信更充分的结合了客户的需求，将客户经理的责任制做到了真正的全权负责，即大客户所有与电信相关的业务和服务，均可通过客户经理解决，客户经理背后是网络、IT 等支持部门。这种全新的模式，以客户经理为唯一大客户联系窗口，将大客户关键人从繁杂的日常事务中解脱出来，同时也有效地解决了后台服务部门面对客户时的推矮和服务不到位，确保
12、了服务质量并提高了客户的满意度。也是这种全新的模式，使得北京电信大客户团队在市场竞争中占有了优势，从北京电信成立以来的 10 年里，越来越多的客户因为认可北京电信的大客户销售及服务能力，从而转网使用电信业务，大客户部也以差异化销售保持了 10 年的销售额连续增长。随着各家运营商对大客户业务的逐步重视，销售能力和服务意识也在不断提升，各个团队的销售能力差距越来越小，竞争越来越激烈。结合大客户销售的特殊性，可以预见，在后续的大客户市场上，竞争的核心依然是客户经理的销售和服务能力，从而对销售流程的优化也会对整体竞争能力的提升起到至关作用。3.3 北京电信大客户销售流程现状及分析3. 3.1 北京电信
13、大客户销售流程概述 .由于行业历史特点，北京电信目前的大客户销售流程以满足客户 t 种通信 需.求为主要宗旨，从而组织公司各种资源，确定客户需求，完成谈判 f 形成最终销售。目前北京电信大客户销售流程总揽图如下：客户提出需求：如前文北京大客户状况所述，每个客户经理负责 1 行业客户，有些客户是已有业务合作，即在网客户，有些客户是行业内潜在客户。这些大客户由于办公室 IT 系统建设或分支机构与总部通信需要，都会向客户经理提出自己的需求，如上网、打电话、视频会议等等。提供解决方案：客户经理在接到客户需求后，结合公司现有产品匹配客户所需，通过客户支持部进行售前支撑，形成完整的解决方案，包括技术方案与
14、价格方案，与客户协商确定。合同签约：在方案通过后，进行合同签约，签约内容涉及服务具体规格、服务期限、价格、开通日期、收费方式等。 项目实施：签约后进入项目正式启动，固网涉及线路设计、现场实施、网络调测等步骤，移动涉及套餐匹配、号码选择及开通、终端捆绑、送货发放等步骤。以上过程是目前销售流程的概述，均通过客户经理来跟进实现，这个流程目前能够基本满足大客户体系销售工作的顺利运作。3. 3. 2 北京电信大客户销售流程存在的问题分析虽然现有流程能够满足大客户销售工作的顺利运行，但在现有的市场竞争压力下，其也突显出以下几方面问题：第一，销售对象仍聚焦于在网客户。客户提出需求的情况通常发生在已经和客户取
15、得联系，并且客户对客户经理有足够的熟知和信任，一般为已有合作的在网客户。由于客户经理的负责范畴为某个行业，除了在网客户，有大量的尚未取得联系的潜在客户，并且占据了绝大部分比例，而这些客户无任何联系线索，是不会主动找到客户经理提出需求的。目前北京电信大客户销售工作面临的一个主要问题，就是在网客户的拓展已经十分深入，很多客户均为全业务客户，但行业其他潜在客户的拓展仍显不足。没有新客户就没有新的增长点，现有流程在新客户的拓展方面指导性不够强。第二，销售机会的产生比较被动。该问题出现在第一步和第二步上：首先，销售机会是被动的接受，即客户提出，如果客户提给竞争对手，或客户没有察觉到自己的需求，就丧失了销
16、售机会；其次，解决方案是被动的依照客户需求提供的，往往客户需求所对应的产品并非我方擅长，或需求过于理想化，解决方案的制作就会处于被动状态。主动销售在整个销售过程中有着十分重要的 f 乍用。首先，随着市场化经济的发展，各个行业客户化销售意识都在提升，作为客户本身对销售的差异化也越来越重视，而对企业来说这也是差异化竞争的关键，电信行业在市场化的进程中，也在进行着改进；其次，目前三大运营商基本上涵盖了市场所有客户的通信需求，一方份额的增加主要来源于一方份额的减少，因此主动争取客户并占有竞争的主动权，在此消彼长的竞争态势下尤为重要；最后，一个企业主动营销能力的提升，才能够应对更复杂的市场竞争环境，才能在长期的竞争中立于不败之地。这也是目前北京电信大客户工作中，大客户流失或销售机会多但成功率小的原因之一，如果在销售流程中不加入主动因素，项目的可控性会大大减弱。第三，销售过程与实际情况对比过于简单。绝大部分项目都不是提出方案后就能签约的，方案和客户需求之间可能需要往复讨论；方案和签约之间由于涉及价格、项目周期等因素，也会出现多次重复。过于简单的销售步骤，会让销售人员对整个销售过程困难估计不足，
