力帆集团对东盟直接投资模式优化

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1、力帆集团对东盟直接投资模式优化力帆集团对东盟直接投资模式优化第 3 章力帆集团对东盟直接投资模式现存问题分析 3.1 企业简介 力帆集团是一家以摩托车和汽车研发、生产及销售为主，并投资于金融、房地产、 体育以及传媒业的大型民营企业集团。它于 1992 年在重庆成立，在 2010 年，力帆集团 统计销售收入达到 67.7 亿元人民币，比 2009 年增长了 27.05%。近年来，力帆在巩固传 统产业一摩托车制造业得基础上，利用其自身优势，大力发展汽车产业，并创立了自主 品牌的力帆轿车，从而使力帆形成了以摩托车和汽车为主的两大产业。此外，力帆集团 的“力帆(LIFAN)50 一 200ml 单缸汽

2、油机， ，成为国家免检产品。3.2 企业对东盟投资情况的简介 力帆是选取渐进式的投资模式进入东盟市场的。力帆首先通过与东南亚当地的代理 商合作，初步建立自己的营销网络，将产品直接出口交由代理商，按照当地的特殊营销 方式来销售产品，在该地区的销售量达到一定规模后，由于其产品已经成功的打入到了 当地市场，于是这阶段力帆便开始考虑在海外选址设立工厂，也就是力帆的先有市场后 建工厂原则。 1995 年，在经过一番深思熟虑后，力帆决定一举进军越南市场，将国内生产的摩 托车以每辆 800 美元的价格出口到越南市场。从而开创了力帆在东南亚的投资之路。而 从 2001 年起，为了保护国内摩托车生产厂商，加速摩

3、托车国产化，越南政府突然使出 撒手铜一一大幅度提高关税，还要进行配额限制，设置较之前更高的贸易壁垒。关税 的提高，使力帆损失惨重。事实上，力帆集团早就察觉到，由于中越贸易的顺差太大， 越南政府是不可能长期的容忍摩托车排山倒海地在越南市场销售的，迟早会采取措施遏 制这种现象继续发生的，但在当时，越南摩托车的年销量大约为 160 万到 180 万辆，除 中国外，再也找不到这么大的市场了，力帆想要把摩托车的销量扩大，同时要占领东南 亚市场，就不得不去越南。此外，越南即将成为东盟成员国，力帆很明白，一旦在越南 市场立足，就有可能获得整个的东盟市场。综合考虑各方面因素后，力帆最终决定在越 南投资建厂，以

4、求更好的发展。 在 2001 年 9 月，力帆越南摩托车制造联营公司宣告成立，该公司由力帆占 70%的 股份，越方占 30%的股份，并于 2002 年开始生产。2002 年，在其他企业被越南的进口 配额限制的时候，力帆越南摩托车制造联营公司生产的摩托车开始大举在越南市场销 售。力帆大概花了一年半左右的时间把投资全部收回。到 2003 年，越南政府又规定， 国外企业如果不去越南建厂，其产品就禁止在越南销售。由于其他摩托车企业之前未能 在当地建厂，临时建厂又成本太高，因此力帆因为自己的深谋远虑，为自己在越南市场 上立足打好了基础，最终牢牢占领了越南摩托车市场。目前在越南的外资摩托车制造企 业只有

5、7 家，其中日本 4 家、韩国 1 家、中国台湾 1 家、中国内地 1 家，即力帆越南摩 托车联营公司。 3.3 力帆集团对东盟直接投资现有模式 截至到 2009 年底力帆集团对东盟直接投资规模达到上亿元。在越南、印尼、马来 西亚、菲律宾、泰国和柬埔寨等国家都有自己的制造基地。力帆对东盟的投资主要是以 绿地投资为主，即直接在当地投资建厂，建造自己的制造基地。力帆在东盟的投资模式， 是典型的先易后难型的。力帆希望走国际化道路，将产品打入国际市场，但是现在采取 的策略是首先选择进入与中国文化背景比较相近的越南、菲律宾等东南亚国家和地区， 然后积累经验和打好基础之后，逐渐向欧美等发达国家市场扩张和渗

6、透。该模式的优点 是风险相对比较小。对越南投资的成功为力帆走向世界打下了扎实的基础。此后力帆又 在美国、南非、伊朗以及保加利亚等国投资建立了几家工厂，就地制造或组装摩托车， 实现了产品的当地化。与此同时，力帆继续扩大海外市场，在海外设立了商贸处，吸纳 摩托车及零部件代理商。而在印度、柬埔寨的投资设厂也已进入操作阶段。3.4 力帆集团对东盟直接投资现有模式存在问题的研究 就对东盟进行投资的许多企业而言，力帆集团的直接投资模式取得了一定的成功。 但是，任何制度都是不可能完美的，力帆集团也不例外。 3.4.1 投资模式单一 当前力帆对东盟的投资基本上就是绿地投资。也就是直接在当地投资建厂，实行本 地

7、化生产。这样单一的投资模式在九十年代的越南能够取得成功，有一定的历史背景。 但是如果现在依然要采用这样一种单一的投资模式对待东盟所有成员国市场的话，那么 无疑是不够的，因为市场环境在变化，东盟国家人民的生活水平也在提高，需求也发生 了变化，仅仅只是依靠本地化生产，在以前能够降低由于关税所带来的成本，但是现在 中国一东盟自由贸易区的建立，使得这样的成本优势不复存在，现在成本要降低，必须 依靠科技创新。因此，调整单一的投资模式势在必行。 3.4.2 投资品种单一 我们知道，力帆集团是以生产摩托车起家的，力帆集团的主要优势也是在于摩托车 制造方面。而纵观力帆集团的海外投资情况，我们可以知道，力帆海外

8、主要的投资产业 仍然是摩托车，而且是采取了直接在当地建厂的方式。虽然近年来力帆集团开展了多元 化战略，开始涉及汽车制造、金融投资等产业，但是它在东盟的投资，仍然表现为投资 品种单一。如果单一的品牌出现了质量问题，那么将对整个力帆产业的发展，都将带来 不可估量的不利影响。 3.4.3 投资区域狭窄 力帆集团首先进入的是越南市场，现在力帆摩托在越南市场仍然占很大的份额，力 帆在越南市场成功的基础上，再慢慢的在东盟其他国家投资建厂。这种循序渐进的投资 方式，能够降低投资风险，避免投资的盲目性，但是过于谨慎的投资策略，可能会耽误 了市场机会，导致将市场白白送给了竞争对手。而且，力帆并没有在东盟十国都投

9、资建 厂，而是选择了越南、印尼、菲律宾、泰国和柬埔寨投资建厂，在其他五国却没有计划， 对其他五国则是采取从国内直接出口或者从东盟成员国出口的方式进行销售。力帆的这 样一种投资格局，随着东盟经济的发展，其不利之处也越来越显现出来。 3.4.4 投资力度不够 力帆作为我国一家大型民营企业，其在上世纪九十年代就已经在东南亚进行了投 资。迄今为止，力帆已经成功的占领了越南市场，其在越南的绿地投资模式获得了成功。 但是总体而言，力帆对于东盟其他成员国，尤其是后面新加入的几个东盟成员国，对其 投资环境并不是很了解，因此，对除越南之外的其他国家的投资规模均不是很大，投资 力度不够，影响着其规模效应的发挥。

10、3.4.5 投资风险大 1.东盟十国的国情不同，经济发展也很不均衡，这里有世界上的富国，也有世界上 最贫苦的国家。东盟的政治局势也相对并不稳定，并且，每个国家的风俗习惯以及文化传统等，都具有一定的差异，对于投资环境的考查和评估缺乏一套完整的系统，不能全 面的去了解和评价各个成员国各自的特殊国情，这可能对于投资决策造成一定的不利影 响。 2.由于采取的是直接投资建厂模式，这就需要许多都要国内相关人员的参与管理。 虽然直接建厂实现了本土化生产，但是却未能达到本土化运作。工厂关键管理人员依然 是由中方担任。当地人的参与度不够，由于当地人在企业中并未能占股份，因此在税收、 手续审批等政策方面得不到特殊

11、的照顾，而且，在政局不稳定的国家以这种方式进行投 资，还增加了企业被没收的风险。 3.5 力帆集团对东盟直接投资现有模式存在问题的原因分析 3.5.1 力帆集团管理机制上存在问题 企业的管理水平影响企业的核心竞争力。一个管理水平低下的企业，即使是拥有非 常雄厚的资本，拥有很多很好的项目，也难以发挥出它的优势，也避免不了被淘汰的命 运。力帆集团在管理机制上存在的问题主要有以下几点: 1.母公司在海外企业人事管理中缺乏一套科学的选人、用人、轮换的制度 表现在总公司对海外企业人事管理以及海外企业自身人事管理上的混乱不堪。目前 力帆在东盟的投资中，大多数是以合资或者新设方式进行的，而在合资企业中，力帆

12、占 控股地位，而对于海外公司的高层管理人员，力帆依然采用的是从国内选派的办法，当 地人担当高层管理人员的却很少。此外，力帆对于海外人员的派遣，也缺乏一套完善的 选人用人制度，很多时候都是实行强制派遣，这在一定程度上也影响了员工的工作积极 性，不利于工作的顺利开展。 2.海外企业财务管理不规范、不严格，缺乏一套科学有效的控制制度 由于我国的企业会计准则和东盟在财务上的规定有一定的区别，这在一定程度上会 造成在财务报表上的差异，再加上语言方面的不同，从而增加了在财务方面舞弊的风险。 由于力帆实行的是事业部制组织结构，对海外财务人员也缺乏有效的监督，这可能会导 致海外企业各自为政，对母公司弄虚作假，

13、虚报数字等。此外，由于在技术标准和产品 质量标准等方面都与国际惯例有一定的差距，这无疑也增加了管理的难度。 3.跨国管理人才的缺乏 企业从事跨国经营，关键靠人才。目前，在我国对外投资逐步扩大过程中，缺乏懂 市场， 懂管理，懂国际经营的人才。而这也越来越成为我国实施“走出去”战略的障碍， 并将在未来相当长一段时间内制约我国企业的对外投资活动。力帆要进行海外扩张，就 需要大量的跨国管理人才，但由于目前整个中国都非常缺乏这样既懂外语又懂经营的跨 国管理人才，因此力帆在进行海外扩张时，都时刻面临着人才缺乏的难题。 2 现有模式不适合现在力帆集团未来发展的需要 力帆集团现有的投资模式是绿地投资模式，即直

14、接在当地投资建厂进行本地化生 不可厚非，这样的投资模式在越南市场上取得了成功。但是是否这样的投资模式在 东盟其他国家也能够奏效呢?作者认为不太可能。绿地投资模式在越南市场上的成功， 很大程度上是与当时越南政府大幅度提高关税，迫使摩托车市场重新洗牌，而力帆集团 恰恰是当时抢得了先机，提前在越南投资办厂才逃过了排挤出国的命运。正是因为这样 的特殊背景，才使得力帆在越南市场获得成功。但是，现在东盟国家的经济环境已经发 生了变化，而且，随着中国一东盟自由贸易区的建立，中国与东盟各成员国之间最终将 实现零关税，力帆集团在东盟市场将重新受到国内其他摩托车生产厂家的竞争威胁。因 此，力帆不能仅仅只是局限于对

15、自己曾经的越南投资模式沾沾自喜，力帆想要在东盟市 场上得到更长远的发展，就必须调整现有的投资模式。 3.5.3 对投资环境的评价存在困难东盟是力帆海外发展的一个重要市场，但是，由于东盟十国经济发展很不均衡，各 国的政治、风俗习惯以及文化传统等都不完全相同，导致了东盟国家的投资环境错综复 杂。虽然力帆在越南等国家投资比较早，对于当地的投资环境了解比较深，但是对于东 盟其他的成员国，尤其是近年来新加入东盟的几个东南亚国家的投资环境，力帆并不是 非常的清楚。而对这些国家投资环境的了解，又直接关系到力帆对这些国家是否投资， 以一种什么样的投资模式进入，投资的规模和方式等。因此，对于投资环境的评价还不

16、够成熟，还未建成一套完整的评价体系，制约着力帆在东盟其他国家的投资。 3.5.4 不利于保护本企业的知识产权 力帆想要在东盟市场占据一席之地，关键在于掌握核心技术。现有的投资模式下， 力帆主要采用的依然是和当地企业合资办厂。这种投资模式在某种程度上迎合了当地政 府鼓励发展本地化生产的目的。但是，我们应该看到，由于力帆资金的不足以及当地政 府出于保护的原因，力帆在某些国家的合资企业甚至不能占控股地位。在这样的情况下， 力帆的核心技术将无法有效的得到保护。而企业存在的基础就是核心技术。因此，从长 远来看，走合资的道路并不能保证核心技术不丧失。如果核心技术一旦丧失，那么很明 显，力帆的产品在当地就将越来越不占据优势，最终将难逃退出当地市场的命运。因此， 为了保护本企业的核心技术，那么必须调整现有投资模式。 3.5.5 不利于力帆多元化战略目标的实现 力帆的战略目标是以摩托车和汽车为主业，同时积极发展其他产业，最终实现跨区 域、跨行业发展的大型企业集团。目前，在国内，力帆业务已经涉及到了摩托车生产、 汽车制造、体育、传媒、房地产等产业，多元化战略己经初具规模，而国际化战略却进 展缓慢。究其