包商银行营业网点转型效果

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1、包商银行营业网点转型效果包商银行营业网点转型效果第二章包商银行网点转型现状 在面对金融脱媒加快、行业竞争加剧、利率市场化逼近的兵临城下，结合包商 银行总行“以客户为中心”的战略规划和全面对标“民生”的发展思路，包商银行 包头分行积极探索业务发展路径，迅速制定了通过战略转型、跨越式发展全力打造 包商银行核心竞争力的发展目标。2012 年底，包头分行聘请北京玖富时代投资顾问 有限公司(简称玖富公司)，以个人业务为切入点，策划并实施符合包头分行特点 的转型模式，协助完成包商银行包头分行业务经营转型工作。 从 2013 年 2 月 25 日起网点转型及流程搭建的三家试点实施工作正式开启，通 过试点先行

2、的成功经验，分批次对网点转型项目进行复制及全面推广。截止 6 月 7 日，包商银行包头分行将下辖其余 50 家网点分 6 批，利用近 3 个月的时间全面完 成推广实施，最终完成 53 家营业网点成功转型。 21 包商银行网点转型的内容 “客户、产品结构失衡” ， “费用导向营销模式吸引的客户特征” ， “一线团队主 动意识薄弱、能力参差不齐，服务营销不成体系”等核心问题曾经是困扰包商银行 发展的显著问题。此次网点转型过程中，包商银行前期进行了全面而深入的调研分 析，最终确定了“搭建包商优质客户服务流程营销体系，进行客户细分，建立配套 岗位、流程、规范、考核，建立长期有序的零售服务体系，开展网点

3、转型，以网点 标准化服务营销流程作为切入点，实施零售业务转型”的规划与解决方案。在全面 启动网点转型之后，包商银行包头分行所管辖的 53 家支行，在相当一段时间内都 取得了突飞猛进的进步。 211 品牌标识的更新 银行标识，代表着银行自身的定位与特色、能够反应出银行内涵和特征。包商 银行第一阶段的网点转型，大刀阔斧地将银行整体的对外形象进行了改革，先前给 人以沉稳、大气印象的自底蓝字标识，被橙色、棕色主导的标示所替代：圆融的小 写字母，沉稳的棕色，富有感染力的橙色圆环，更好地体现了包商银行积极向上、 追求卓越的品格，以及助推客户梦想加速实现的志向。另外，包商银行将“助力成 功，加速梦想”确定为

4、品牌定位，着眼于客户服务，致力于为客户提供获取资源与 管理财富的现代化平台，引领客户进入通往成功、实现梦想的快速通道。包商银行 品牌新标识力图打造出现代化、国际化的品牌新形象，并从品牌标识设计理念、色 彩科学、字体艺术、客户体验的角度加以呈现。包商银行品牌新标识承前启后地将 原品牌标识中代表世界的圆，演绎为梦想的实现，即包商助力每个人梦想实现。同 时，鲜活饱满的圆形似冉冉升起的朝阳，象征对美好未来的憧憬。圆环具有周转通 融之意，传达了资金流转生生不息之意。富有感染力的橙色，代表着包商人成就客 户梦想的激情与热忱。字标使用小写字母，形式圆融，传达了亲和力与国际感。棕 色的使用，体现沉稳内涵及专业

5、性和信赖感。 包商银行品牌标识的标新立异、焕然一新，正说明了其转型和改革的方向，同 时也表现出包商银行转变理念、明确定位、完善机制、提升能力的决心。 212 网点内部布局摆设更加科学合理 在网点布局和设备摆放方面，将相关配套更加合理化。原包商银行各网点功能 分区不明显，分区模糊甚至缺乏部分功能区，不利于销售业绩的提高和零售网点的 转型。而一阶段网点转型之后，不仅将各个功能分区进行了科学的划分，而且增加 了原缺少的功能区域，基本实现了网点功能分区明显、功能齐全。例如，包头分行营业部的办理业务区在整个营业厅的东北侧，而等候区则设在有半墙之隔的西南 侧，顾客等候办理业务的时候，总是看不到办理业务的柜

6、面及工作人员，担心其他 人插队或错过叫号而拥挤在柜台周围；或时常会发生等候顾客没留意叫号设备的声 音或赶不及到达叫号柜台而错过业务办理的时间，造成了网点的混乱。这些问题在网点转型中被提出，研究后则决定将业务区整体西移，顾客在等候是既不用担心其 他人插队、又不用担心错过叫号的时间。在顾客放松心态的情况下，营销人员有机 会有侧重点地进行营销，通过摆放产品宣传折页，突出营销重点，潜移默化地将营 销信息传递给客户，另外还有机会有侧重性地为客户进行面对面的营销。 另外，在考虑网点布局的同时，还具体完善了功能区的划分。原网点功能分区 模糊，没有对客户群体进行细分，更不用说针对性的营销。包商银行网点转型之后

7、， 为了给贵宾顾客提供更加便捷和高质量的服务、为潜在客户提供更加专业的理财咨 询服务、支持前台柜员高效准确地办理业务，营业网点在原有区域增加了贵宾服务 区、理财接待室、支持前台业务的办公区域等等，同时为减少顾客办理业务的时间， 还增加了填单台，便于顾客在等候时提前填写和准备相关凭证单据。针对客户群体 细分功能区域后，不仅提高了工作效率、提升了顾客的满意程度，还有针对性的为 客户提供服务，有利于网点吸收存款、增加收益。包商银行包头分行营业部网点调 整对比前后： 在网点转型过程中，还特别强调了网点内部环境的重要性。包商银行包头分行 的多家网点，发展历史参差不齐，有些老网点存在着装修陈旧、摆设不整齐

8、、光线 暗淡、营业网点环境差、对金融工作态度缺乏严肃性等问题，而这一系列问题的存 在直接影响客户的体验效果，难以在顾客心目中树立高端的品牌形象。包商银行网 点转型过程中更是重点提出了相关的问题，并大力着手应对和解决。更新设备、及 时清理卫生环境、改善网店内外的摆设、让营业网点由内到外彻底地改善!而这一 转型工作重点也作为转型后的日常工作落实下来，努力创造并保持洁净优美的营业 环境，为客户留下了良好了第一印象。 213 寻求多渠道营销经营途径 随着当今网络的普及，人们的生活方式相较于以前也发生了较大的变化。银行 的服务渠道也需要针对客户的喜好转变进行相应的变化、调整，以满足客户的多样 化需求。网

9、络时代的到来要求银行积极开拓出各类非网点业务渠道以实现高效便捷 的高水准服务，非营业网点的建设也可以有效降低开设网店的高昂成本，成为银行 开拓非网点业务渠道的动力。包商银行在网点转型的过程中，正努力寻找适合自己的多渠道营销经营模式。 在科学分析了网点布局、硬件设施的配备等方面问题之后，包商银行引进了多 台相关自助设备，其功能包括自助网银设备、自助存折打印、转账查询一体机、假 币辨别设备等，使一些日常非现金业务脱离柜台，一方面缓解顾客排队等候的时间， 另一方面提高业务的高效性，从而大幅度地提到了顾客的离柜率。在设备引进方面， 包商银行包头分行平均每家营业网点都增加了网银白助设备、非现金自助操作设

10、 备、假币识别机器各一台，改变了原个别营业网点无自助设备的情况，使自助设备 在很大程度上发挥了便捷的积极作用，大幅度提高了顾客办理日常业务的速度。214 高效严格的沟通机制 为确保网点转型过程中严格的纪律、顺畅的沟通，保证网点转型的成功，包商 银行包头分行特别强调沟通的重要性，建立了高效严格的沟通机制，并坚持实时沟 通、每日反馈、定期碰头。 (1)当日反馈日汇报 如上所述，在转型过程中分行内训师会在每日试点、推广工作结束后把工作情 况收集、汇总起来并形成书面材料，无论持续到夜间多晚，都会经个金部总经理审 阅后，发送至分行领导的邮箱，保证各位领导能够在第二天一早看到最新的项目动 态。据统计，项目

11、导入期间，每名分行个金部 I 为 i)llN 坚持每日汇报共计，67 份，最 终向分行领导提交 52 份日汇报，确保了网点转型的显著效果。 (2)畅所欲言周汇报、问题反馈 在项目调研规划阶段，项目工作主要依托于玖富投顾，分行层面协助参与，因 此，分行个金部项目对接小组将与玖富项目组合作的近况以周汇报的形式反馈至分 行领导，并积极献言献策。最终，共提交 7 份周汇报、数份专题汇报及建议，实时 提出调整转型建议，以确保转型效果的稳中提升。(3)定期碰头周例会 周例会，是从个金部项目对接小组成立之始就坚持执行的会议制度。在周例会 上，首先由部门总经理向小组成员传达分行领导对近期项目实施的工作指示，其

12、次 由内训师、后台支持人员汇报近期项目情况，当面讨论项目推进中存在的问题，实 现互通有无、信息共享、集思广益的效果。 (4)实时沟通“微”沟通 在正式的沟通与汇报背后，分布在各支行的内训师团队为了更高效地进行工作交流、问题处理，利用手机微信平台建立了线上小组(起名“疯狂项目组”)，实现 “微”沟通、大力量!内训师实时反馈情况、分享经验成果，点滴推动着各支行项 目导入的不断前行。 21，5 加强各岗位之间的协同联动营销 随着当今社会客户综合化、多样化的金融服务需求，商业银行需要调动系统内 部一切必要的资源和环节，为客户量身定制产品和服务，最大限度提高客户满意度 和忠诚度。 美国管理科学院曾有一份

13、报告显示，维持原有的客户群体要远远比新开发客户 群节约成本，其费用一般会存在 6 倍的差距，而且在新产品的推销上，原有客户也 往往会比新客户更容易接受。从成本方面考虑，联动营销是以原有客户群的基础的， 并且其销售的成本也会随着与客户群体关系的深入而逐步减小。在美国西北银行的 发展经验数据中也证明了这一点：如果一次性对客户进行 2 个产品的销售，每年的 利润是 22 美元；当变为 4 个时，则利润也会增加至 113 美元；而增加至 6 个时利 润则会上升至 147 美元；但当销售产品增加至 9 个时，利润则会激增，变为 391 美 元。因此各岗位的联动营销则在转型过程中发挥了积极作用13o 这一

14、层面的转型侧重于不同渠道之间的协同与客户可以依据其个人的喜好进 行相应业务的申请，而随之银行的网点则会根据具体的情况进行分析，从而为客户 选择出最为快捷、最具优势的渠道。另外，各岗位的科学衔接和联动发挥了高效与 便捷的优势，客户在办理业务的过程中由柜员通过业务内容和顾客特点发掘营销点 进行营销，在客户有相关认购意向时，将客户联动给大堂经理进行进_步的营销， 为客户解答相关疑问。这样的操作过程不仅确保了柜员办理业务的高效性，又能及 时发现客户的需求，增加营业网点收益。 216 企业文化转型 包商银行第一阶段的网点转型，促使文化建设初见成效。转型经历使得包商文 化从管理层到基层，都有了新的理解和认

15、识。 第一是“包文化” 。 “包”可以理解为“海纳百川，有容乃大” 。包商银行秉承 这个信念，优先服务于小企业的棘手的、难办的业务。笔者认为，只有当银行做到 对微小企业的关注，今后才能向大企业进行发展，也就是人们常说的“不积跬步， 无以至千里” 。在现实社会中，小型企业虽然不具备有分量的抵押和担保物品，也 不具备正规的财务管理系统，但是它的发展一般都会是家庭生活和生产资料相结合 的结果，甚至关乎企业成立人所有的身家。所以，相对于大企业，小型企业则更加 注重诚信意识。包商银行也正是发现了其中所蕴含的经营特征，积极调整相应的技 术和方法，成功地解决了其中的问题。 第二是“小文化” 。这其实是对“包

16、文化”的一种延伸，既要做到对社会上小 企业的“包容” ，也要能够积极主动的去亲近他们，并针对他们的需求制定出相关 的业务，属于一种“懂得” 、 “理解” 、 “照顾”的“小文化” 。具体的举措包括以下 三个方面：首先，成立银行专业“扶小”机构，专业为小型企业提供相应的服务； 其次，在对这些小型企业进行扶持对象选择时，要着重观察、了解其经营产生的现 金流，而不是所能提供的担保物品；最后，要加强对这些小企业的信用管理，综合 其信贷和非信贷的过往信息，加强银行的安全保障。 第三是“行文化” 。 “行”为“行动”的含义。在对小型企业的业务的开发、开 展中，信贷员必须进行全身心的“行动” ，通过与客户频繁的接触、沟通去掌握该 企业大量的“软信息” ，从而形成对企业还款能力的综合判断。因此，加强对信贷 员的培训和教育也就显得至关重要。而当前，包商银行通过层层选拔、培训，已经成功组建出了一支包括管理团队、培训师团队、专业经营团队在内的 1180 人的具 有高素质、能吃苦耐劳精神的为小型企业提供服务的专业师资队伍。据相关数据统 计，其单月最高可以进行 590