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1、农业银行农业银行 XF 支行员工绩效管理体系支行员工绩效管理体系第三章中国农业银行 XF 支行绩效管理体系的现状及问题3.1 农行 XF 支行目前的基本情况3.1.1 农行 XF 支行情况简介中国农业银行是新中国设立的第一家专业银行，也是改革幵放后第一家恢复成立的国家专业银行。中国农业银行最初成立于 1951 年，历经“三分三合”后，于 1979年 2 月再次恢复成立，其主要职能是加强农村金融工作，促进土地改革后以发展生产为中心任务的实现。20 世纪 70 年代末以来，中国农业银行经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行三个不同时期的发展阶段。1994 年中国农业发展银行从中国农
2、业银行中设立，使粮棉油收购资金供应与管理等政策性业务与农业银行分离。1996 年农村信用社与中国农业银行脱离行政隶属关系，中国农业银行于 1997 年基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历史使命，幵始向国有独资商业银行转变。其主要职能是致力于建设面向“三农” 、城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台，向最广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时幵展自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。2009 年 1 月 5 日，中国农业银行完成工商变更登记手续，由国有独资商业银行整体改制为股份有限
3、公司，完成了从国有独资商业银行向现代化股份制商业银行的跨越；2010 年 7 月 15 日中国农业银行股份有限公司在上海、香港两地面向全球挂牌上市，并创造了上市时全球资本市场最大规模的 IPO，募集资金 221 亿美金；中国农业银行的全面上市标志着农业银行改革发展进入了薪新时期；也标志着国有大型商业银行改革上市的完美收官。截至 2011 年末，本行总资产 116,775.77 亿元，各项存款 96,220.26 亿元，各项贷款 56,287.05 亿元，资本充足率 11.94%，不良贷款率 1.55%,全年实现净利润 1,219.56 亿元。?中国农业银行 XF 支行是中国农业银行在 S 省省
4、会城市的一级支行。农业银行XF 支行成立于 1995 年，主要营业项目包括吸收公众存款；发放短期、中期、长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆解；买卖、代理买卖外汇；结汇；售汇；从事银行卡业务；贷款承诺；组织或参加银团贷款；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇借款；发行、代理发行、买卖或代理买卖股票以外的外币有价证券；外汇票据承诺兑和贴现；自营、代理外汇买卖；外汇兑换；外汇担保；资信调查、咨询、见证业务；企业、个人财务顾问服务；证券公司客户交易结算资金存管业务；企业年薪托管任务；产业投资基金托管业务；合格境
5、外机构投资者境内证券投资托管业务；代理开放式基金业务；电话银行、网上银行、手机银行业务；金融衍生品交易业务；经中国银行业监督管理机构等监管部门批准的其他业务。截止 2012 年 12 月，农行 XF 支行各项存款余额 34 亿元，其中对公存款 9 亿元，个人储蓄存款 25 亿元，法人客户人民币贷款余额 9.1 亿元。主营业务收入 10403 万元，营业利润 8631 万元净利润 6364 万元，中间业务收入 1175.6 万元。经济增加值 5395万元。3.1.2 中国农业银行 XF 支行旳组织结构中国农业银行的总行设置在首都北京、在我国 32 个省设立了分行、并设置了与省分行平级的直属分行
6、5 个、并在省行下设市级分行共 307 个、市行下设 3520 县级行、每个支行下设营业网点，共计 19702 个，还包括 55 家各种公司机构。中国农业银行境外的分支机构包括 2 家境外分行和 6 家境外代表处。中国农业银行 XF 支行内设 3 个职能部室，下设营业室、两个二级支行、三个分理处、6 个离行式自助网点。组织结构如图 2.4 所示。客户部：优质客户的管理，个人、法人类存贷款的营销，任务指标的分解、分配及完成统计，自营、委托不良贷款的清收，贷款的贷后检查，国际业务，网点的建设，各个系统（CMS3、CCRM、IRBS、NOTES、EAS、12CL 等相关系统）的日常维护及操作，离行式
7、自助管理。办公室：综合协调，公文处理，人事党群管理，纪律检查，风险排查，车辆管理，安全保卫。财务部：资金核算及清算管理，固定资产管理，利率审批，费用管理，网点运行管理，计算机网络管理3.1.3 中国农业银行的发展战略目标股份制改革的前夕总行提出并制定了十年战略发展规划，力争用十年的实间，把农行打造成一家面向“三农”链接城乡、走向国际、综合发展、致力于为最广大客户群体提供最为优质金融服务的现代化大型商业银行的发展战略，即“3510”战略，从 2008 年到 2010 年，力争用 3 年的时间，把农行基本建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银
8、行，使农业银行发生显著的变化；再用 2 年时间，到 2012 年，是农行经营管理水平和核心指标挤身国际知名先进银行行列，成为一家国家满意、股东满意度、社会满意、员工满意的现代化大型商业银行，使农业银行从根本上发生变化；再用 5 年时间，即到 2017 年，农业银行成为立足本土、覆盖城乡、全球运作、国际一流的现代商业银行。中国农业银行 XF 支行在总行 3510 战略及建设优秀大型上市银行的总体规划，紧紧围绕“同业争排头、系统创一流”的战略目标，坚持以科学发展观为主题，以改革创新为动力，以培育核心客户群为抓手，强力拓展城乡高端市场，持续强化全面风险管理，加强党建、队伍和企业文化建设，努力提升市场
9、竞争力、价值创造力、风险控制率和全员凝聚力、不断开创全行科学发展局面。3.2 中国农业银行 XF 支行旧的绩效管理体系现状3.2.1 绩效管理的现状近年来农业银行 XF 支行对绩效管理进行积极的探索，取得了一定的效果，但是却没有形成一套科学实用的绩效考核体系。目前该行的绩效管理主要集中在绩效评价阶段，绩效考核对象单纯的分为管理者与员工两种。考核的形式、E 耍以民主测评为主。对各考核对象的民主测评表如表 3.1 和表 3.2 所示。在每年的考核期间，由支行领导组组织成立考核小组，负责数据的釆集、统计、测评、计算。对计算后的结果上报领导组。考核小组成立后，由员工填写考评分数，再由考核小组对测评结果
10、进行统计，得出最终的平均分为该被考核对象的得分。该分数经行长签字，对全行人员进行通报。原有的考核周期为每季度考核一次，按季评分，并按季通报。在考核实施细则中规定，该考核的结果直接与其效益工资挂钩。但是在实际的操作中并无法实现真正的挂钩，只能作为发放效益工资的参考，考核与实际应用脱节。3.2.2 农行 XF 支行现行旳绩效管理体系存在的问题目前，农行 XF 支行在进行绩效考核的过程中，推广难度较大，决定权基本掌握在支行行长的手中。对农行 XF 支行旧的绩效考核量表和评估方法进行分析，发现的绩效评估表以及考评方法进行分析，发现旧的绩效考核基本流于形式，无法应用于实际工作，并且由于该绩效考核使员工的
11、满意度不能积极的做好对客户的服务。问题如下：(1)考核指标不完整XF 支行在设置考核指标时，并未按部门不同的性质来进行划分，对于业务部门和行政部门还有财务部门都使用同样的绩效考核表进行量化。这种量化方法适合于业务单一人数较少的企业进行量化，而对于 XF 支行，不同的部门有不同的工作，工作性质和内容完全不相同，使用相同的量化表势必会造成员工工作的积极性下降，会感觉到工作和绩效结合不够紧密，影响员工工作积极性。从旧的绩效考核表中，我们可以发现，对员工的考核指标设置，只是泛泛的设置了一些常规指标，没有细化到具体工作中，这样对业务科室的员工来说，考核了次要方面，而忽略了主要方面。例如，对客户部人员不通
12、过其发放贷款与清收贷款情况进行绩效指标的设置，相当于没有把关键工作纳入考核指标当中。这种指标的不完整直接影响到客户部人员的营销客户的积极性，为 XF 支行的市场占领、客户营销带来不良的影响。(2)评价过程中，个人主观因素影响打分对现行的绩效量化表进行分析，很多指标都为主观描述性指标，例如“具有感召能力，个人发展的潜力很大” ，这种指标描述，完全由部门主管来给予分数，很容易参杂个人的感情因素于其中，也许由于当时的心情不同，对同一人都会给予不同的判断，这种主观评价方式对于被考核者，无法给予公平公正的衡量。由十是主观评价，如果考核主体是一个中庸之人，那么所做出的考核评价根本无法拉幵差距，起不到考核的
13、作用，如果考核主体过于苟刻，也会对被考核者做出不够客观的判断。这种心理因素占主导的评价指标，会减弱员工的工作积极性，使员工对管理者产生不信任感，使工作难以高效的开展。(3)考核主体不明确，造成考核不公正。目前 XF 支行的考核测评表的填写由行内每个员工进行填写，这种一刀切的考核主体设置，难以得到被考核者的信服，对考核结果也难以相信。员工内的每个人对民主测评进行填写，但是却未必对被考核者清楚了解，只能是随意填写，这种随意填写出的民主测评表，失去了正确性。从一定意义上说，这种单一的考核主体使考核无法准确判断，只能根据印象和猜想进行判断，使考核结果不正确，不公平。(4)考核方法单一落后，成为工作负担
14、原有的考核方法就只有简单的 KPI 与排序法，这种考核方法过于单一，无法达到真正的绩效管理体系的要求，员工的参与度低，不能得到及时的反馈和提高。目前农业银行 XF 支行的考核是通过员工填写民主测评表来进行的。这种落后的考核方法，在考核周期内，员工需要为很多人打分，同一考核表针对不同的人填写很多次，这样的考核方法无疑是为员工增加了工作负担，会让员工不认真填写考核表，而只是应付了事。考核成为不可信的形式主义。(5)考核管理环节不完整旧的绩效管理体系，其实只能算是简单的绩效考核，该绩效评价缺失了在绩效管理体系中尤为重要的反馈环节和结果运用环节。考核结束后，由于没有考核的反馈，被考核者认为不公平的考核
15、时无法申述，会削弱被考核者的积极性，而对于不合适的考核指标，被考核者也无法提出建议，不能使绩效考核指标有效的进行完善，使考核指标与实际工作相脱节。而这些考核结果无法运用于工作的改善，只是简单的与工资发放产生联系，无法对员工的个人发展给予帮助，更无法对有价值的员工进行相应的培训提高，不能成为工作的指导，而只是作为工作的负担。失去了绩效管理的意义。3.2.3 建立科学的纟责效管理体系的必要性由于以上问题，农行 XF 支行改变现有的绩效机制，具有以下必要性。(1)从 XF 支行自身角度分析建立科学的绩效管理体系可以有效的激发员工的工作积极性。在绩效管理设计过程中，要对银行运营情况做出评价，也需要对银
16、行的管理层和员工的业绩进行评价，同时还将员工自身和整个支行的战略目标相结合，个人发展和组织发展目标保持一致，则可以充分的激发员工工作，并在工作中得到最大的发展。可以提前发现问题，防范潜在风险。在绩效考核的过程中，通过科学的指标评价结果可以发现银行员工和管理者出现的一些问题，提早进行解决和帮助，防止出现大的失误。通过绩效的记录，还可以防止不合格的员工对银行作出过激的行为，这些绩效管理的过程都将成为一定的法律依据。从档案记录方面降低了农行法律方面的风险。科学的绩效管理体系可以优化 XF 支行现有的资源配置。科学的绩效管理体系一般都是从总的发展战略出发，然后分部门、分岗位进行指标的分解，从指标中可以统一的砍掉全行的资产负债、资金投入、人员工作情况等因素，通过考核的结果银行可以统一对整个银行的各个方面进行调配，避免了银行运营的重复劳动、重复投入，确保各项资源根据市场需求合理地向各个业务点流动，提高经营效益。(2)从宏观的银行业进行分析目前随着国际银行入驻中国，中国银行业已经不是以往四大国有银行之间的竞争，而是多方面的竞争，对于农行来说，除要与其性质一样的商业银行进行竞争，同时还要面对国际银行
