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1、兰州国寿销售管理人员绩效考核设计兰州国寿销售管理人员绩效考核设计三、兰州国寿销售管理人员绩效考核现状及问题三、兰州国寿销售管理人员绩效考核现状及问题(一)兰州国寿简介、行业发展情况我国保险业自新中国成立以来，一直立足经济社会发展全局，紧紧围绕党和国家的中心工作，深入推进改革开放，切实转变发展方式，努力解决保险市场运行中的突出矛盾和问题，着力改善和保障民生，为促进和谐社会建设，取得了显著成绩。截止 2007 年底，全国共有保险机构 110 家。全国保险公司共有省级(一级)分公司 940 家，中支及中支以下营业性机构 57191 家。全国共有专业保险中介机构 2331 家，其中，保险代理公司 17
2、55 家，保险经纪公司 322 家，保险公估公司 254 家;共有兼业保险代理机构 1431 万家。2007 年，保险从业人员 257.43万人，其中营销员 201.49 万人。保险业是国民经济中增长最快的行业之一，2007 年全国累计实现原保险保费收入 7035.76 亿元，同比增长 24.75%。其中寿险业务原保险保费收入 4463.75亿元，同比增长 24.520k。2007 年中国保险业保费收入中寿险所占的比例为63.44%。2007 年末，全国保险公司总资产共计 29003.92 亿元，同比增长 46.99%，是 2002 年的 4.59 倍，年均增长 35.62%(原保险保费收入:
3、按企业会计准则(2006)设置的统计指标，指保险企业确认的原保险合同保费收入)。根据2008 年国民经济和社会发展统计公报 ，2008 年全年保险公司原保险保费收入 9784 亿元，比上年增长 39.1%，其中寿险业务原保险保费收入 6658亿元;健康险和意外伤害险业务原保险保费收入 789 亿元;财产险业务原保险保费收入 2337 亿元。支付各类赔款及给付 2971 亿元，其中寿险业务给付 13 巧亿元;健康险和意外伤害险赔款及给付 238 亿元;财产险业务赔款 1418 亿元。截至 12 月底，中国人寿实现总保费 1233.5 亿元，同比增长 16.5%;甘肃分公司实现 20.8 亿元，同
4、比增长 9.1%;兰州分公司实现 n.1 亿元。2007 一 2008 年保险市场运行的主要特点表现为保险市场平稳较快发展，业务增长速度明显加快，保险资金运用结构进一步调整，保险监管继续加强完善，服务经济社会能力明显增强。中国作为世界上人口最多的发展中国家，保险需求是中国市场巨大消费需求的一个重要方面，经济增长和人民生活水平提高给中国保险业提供了丰富的保源，中国的寿险市场将有更辉煌的未来。与世界各国相比，中国保险深度和保险密度均远远低于世界平均水平，2007年国内保险深度为 2.85%，保险密度为 532.4 元/人。而世界平均保险密度为 512美元/人，是国内的 7.5 倍。世界平均保险深度
5、为 7.5%。虽然保险业取得了长足的发展，但由于保险业起步比较晚，发展的基础比较薄弱，保险业发展还存在一些问题和差距。一是保险业的整体发展水平仍然较低。保险覆盖面不宽，保险功能作用发挥不够充分，产业链条关联度较低。二是保险业在金融体系中的地位尚需提高。保险市场规模还比较小，保险资产在金融体系中所占的比重较低，在宏观金融调控中作用和功能发挥得不明显。三是业务粗放经营仍然是影响行业竞争力的重要因素。四是保险服务质量有待进一步提高。五是保险业发展的政策支持力度还需加强。2、国寿公司简介中国人寿保险股份有限公司(隶属中国人寿集团公司)是我国目前最大的商业寿险公司，由国家财政部独家注资成立，总部设在北京
6、。2003 年 10 月经国务院批准成立中国人寿保险(集团)公司。2003 年 12 月 18 日，在国家金融改革政策支持下，中国人寿保险股份有限公司在纽约、香港两地成功上市，并创造了当年度最大的工 PO。自 2002 年以来，中国人寿连续 5 次进入财富 500 强。2007 年 1 月 9 日，公司在上海证券交易所正式挂牌交易，回归 A 股。中国人寿集团公司己陆续成立资产管理公司、养老险公司及财产保险公司。中国人寿坚持“成己为人，成人达己”的核心理念，在打造国际顶级金融集团的战略目标指引下，正在积极朝着国际化的金融企业集团的方向发展。2008 年，中国人寿保险股份有限公司总保费收入达到 1
7、233.5 亿元，其中有 50%来自其个险业务。公司自 1996 年引入个人营销机制以来，个险业务快速扩张，已拥有超过 15500 个营销网点和约 63.8 万名保险营销员，保险营销员持证率为97.9%，拥有和管理的长期寿险保单有 1.2 亿件。兰州国寿是中国人寿保险股份有限公司的下属分公司，是总公司在全国直接管辖的 75 个大中城市分公司之一，在中国人寿保险公司的战略部署和授权下，负责在兰州地区开展人身保险业务并开拓市场。兰州国寿于 1988 年在兰州地区开始经营人身保险业务，成立以来一直占据兰州地区寿险业务市场份额第一的地位。1996 年，兰州国寿引入个险营销机制，通过公司专属保险代理人进
8、行个险业务销售。2008 年兰州国寿已拥有代理人 2600 余人。3、公司组织结构组织结构(organizationalStruCture)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。其又分为直线制、职能制、矩阵制和直线一职能制等。国寿兰州市分公司采取的和目前大多数企业实行的是一样的，即直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和
9、人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线一职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。兰州国寿的组织结构见图 2:总经理室负责全面工作的政策制定、工作安排、协调服务等工作，机关科室负责后台服务，并负责有关绩效的考核落实;支公司、营销部属于展业单位，负责经营指标的完成和展业队伍的管理和发展，简单的讲只保证指标的达成，不涉及业务管理、财务管理、后续服务等，是完全的政策、指标执行者和落实者。4、人员构
10、成及其考核兰州国寿现有总经理一名，副总经理 4 名，营销部、支公司经理及班子成员N 名，各科室经理 X 名。副总经理分管不同的工作，直接向总经理负责;营销部、支公司经理既向总经理负责，也接受分管副总经理的指导和管理，其工作必须承担较高的业务、管理责任;各科室经理根据总经理室的安排，负责于相关总经理，并为展业单位提供服务和加强业务指导。本文所指的销售管理人员主要指各展业单位的经理及其班子成员。其绩效考核的落实是以总经理室为责任人，各科室为参与成员来完成的。一般是年初下达经营目标和考核办法，按季度考核发放绩效工资，半年进行一次预警，年底统一进行考核并执行考核结果。所以，各单位对考核指标的下达比较关
11、注，对季度、年度末比较关注。考核数据的提取、分析也以机关各科室提供的为准(公司在日常中对数据的反映还是比较及时和准确的)。从执行的情况来看，序时进度的考核引起了被考核者的高度关注，并起到了较好的促进作用;但目标的制定、考核项目的指定、过程的管控等方面还是存在不少问题，从某种意义上讲挫伤了部分销售管理人员的积极性。从兰州国寿的组织结构和人员构成来看，本文所指的销售管理人员仅仅有 N人，工作性质也不牵涉市场占有率、公司战略规划、资金运作管理等，但作为寿险公司的基层展业单位的主要负责人，其工作表现的优良与否，直接关系到寿险公司的业务量和业务结构，而这些又直接影响到寿险公司在市场中的地位和公司整体战略
12、的实施。同时，广大客户的认可和服务，也是由这些负责人所管辖的业务人员来完成并取得的。因此， “份额”非常少、也不处于公司高层管理人员范畴的销售管理人员的绩效考核，就是一个十分关键的环节，其工作积极性的调动与否，工作能动性的发挥与否，人力效用的体现与否，都直接关系到寿险公司在某一区域的总体战略目标的实现与否。(二)兰州国寿销售管理人员绩效考核现状、执行考核要点兰州国寿销售管理人员的绩效考核，主要围绕经营指标和管理指标两大类来进行。根据考核，兑现其相应的工资待遇:各考核单位班子成员的工资包括档案工资加绩效工资两部分构成。档案工资按人事部门核定的标准，绩效工资在责任制考核办法中按所在单位的保费及费用
13、贡献率的多少考核发放。绩效工资按月考核，次月发放，年底总考核的办法进行。对超额完成重点指标的，对销售管理人员进行一定的奖励。2、考核状况按照上述办法，兰州国寿 2008 年的考核结果如下表 3:(l)考核结果分析:1)、从总体情况看，各项指标的完成情况是符合考核初衷的，未完成的单位比例并不高，这就充分说明考核项目(特别是经营指标)的设定是与基层的实际发展是相符的，也能够反映基层的发展状况;2)、从各分项来看:总保费的未完成单位，500/0 是应为业务结构调整，发展的夏交业务下降，这属于政策性影响;38%的是应为续收的问题，而其中的关键在于考核指标的不统一性，即保险合同规定客户有 60 天的缴费
14、宽限期，但销售管理人员的绩效考核中是不考虑宽限期的;剩余的为其他项目未完成导致总保费未完成;期缴未达成单位，主要是任务的下达过高引起的，因为近几年保险业的高速发展，各级管理部门过高地估计增长率，在逐级下达任务时提高了业务量;10 年期期缴未完成单位，73%在城区。因为从寿险业的发展情况来分析，城区的客户喜欢选择短期缴费，县区收入比较低，在选择缴费期限时一般选择长一点，所以城区的完成情况就相对差一点;而在绩效考核办法中，对城区 10 年期的考核和县区是一样的;短险(健康险和意外险)，很大程度上是与同业竞争有关系。进入市场较短的主体，为了迅速占领一定市场，在投入上就明显大于国寿这样的老公司，从而使
15、部分业务发生流失;赔付率上的原因在于偶发因素，比如重大事故和疾病集中发生;人力未达成的单位，50%以上的因素是因为市场环境的恶化，整个社会对保险的认同度还不够，甚至贬低而导致许多即使无业人员也不愿意从事寿险行业;40%以上的是因为业务压力过大，导致在人力发展上投入的时间和精力不足造成的。(2)执行分析:上述考核结果进行执行时，出现了不少的矛盾，其中主要的有:一是绩效工资无法发放，只能由市公司考虑其他办法解决。因为各考核单位的可用费用是按照一定的业务类型进行兑现的，在兑现时会出现有业务但提不上费用的情况;但绩效工资是市公司考核，各基层单位自己进行兑现的，在本单位没有费用的情况下，绩效工资自然无法
16、兑现;二是各单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异;三是考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路;四是其他反应，如下达任务缺乏沟通;管理人员不论工作情况好还是不好，任职安排上都无法有效体现，部分经理在一个地方工作超过了 10 年;部分考核数据是基层公司无法考证的，是否真实有效引起大家的疑问;等等。(三)兰州国寿销售管理人员绩效考核中存在的问题绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。但是它同时也是一柄“双刃剑” ，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。兰州国寿销售管理人员绩效考核中，同样存在一定的弊端和问题。、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工
