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1、中国银行中国银行 TB 分行绩效考核体系设计分行绩效考核体系设计3.T B 分行绩效考核现状及问题3.1 中国银行 TB 分行简介中国银行 TB 分行设立于 1981 年，下辖 7 个管辖支行和 5 个经营性支行，共有 28 个营业网点和 10 个内设部室。中国银行 TB 分行组织结构如下图：以上图示充分说明了中国银行 TB 分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。3.2 中国银行 TB 分行绩效考核体系的现状3.2.1 中国银行 TB 分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。2000 年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增
2、效” ，仅 SD 省分行就裁减人员上千人。当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。这成为“协解人员” （“协商解除劳动合同人员” ）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。2001 年，中国银行正式实施绩效考核。中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。对部门和个人的考核，均是预先确定“优秀、称职、不称职” （后改为 A+、A、B、C、D 五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。时间从2001 年一 2002 年。第二阶段：目标考核法。
3、从“德、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。对“绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。对“德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。时间从 2003-2005 年。第三阶段：以平衡计分卡和 KPI 法为主体、以 360考核为补充的现代考核体系。2005 年以来，随着中国银行的股份制改造和人力资源改革，建立起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四革维度进行考核；对员工则实行以 KPI 法为主的考核办法。现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行 TB 分行的发展。3.2.2 绩效考核指导思想中国银
4、行 TB 分行机构绩效管理主要是根据省行七项战略规划、参照总行、试点行对机构考核的相关办法，适用目标管理考核体系，借鉴“平衡计分卡”理念，从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个纬度设置绩效目标，遵循全面、真实、客观的原则，注重核心绩效，实行一对一考核，采取定量考核与定性考核相结合，实施连续、动态评价。3.2.3 绩效管理组织领导领导小组：负责全行绩效管理工作的整体部署、指导及全程监督，并对各机构（部门）申诉进行最终裁定。考核办公室：负责 TB 分行绩效管理办法、实施方案的制定；绩效管理的具体计划、协调、培训、指导、组织、实施、监督和控制；对考核资料进行存档；对考核中出现的问题进行调查，受理
5、申诉，并向领导小组进行汇报；组织开展全行绩效辅导与沟通工作。1、人力资源部负责协调考核具体事宜，组织现场和非现场考核工作；汇总考核信息，报告考核情况；通报考核结果，受理考核对象申诉；检查、督促、评价有关部门对考核结果的运用情况；负责制定员工学习与成长维度部分考核指标的评价标准，提供考核计分结果；负责组织内部客户满意度调查，提供考核计分结果。2、计划财务部、风险管理部、个人金融部、公司业务部负责财务维度指标和客户维度中相关指标的核算口径和评价标准制定、修改及解释；负责按月监控、按季公布非现场考核基础数据及考核计分结果。3、各相关条线管理部门负责制定辖内机构工作进程维度评价标准，提供考核计分结果。
6、4、监察内控部负责牵头制定内控与合规类指标评价标准和党风廉政建设指标评价标准，提供考核计分结果。5、办公室负责制定督办工作落实情况评价标准，提供考核计分结果。依据本办法实施考核的辖内机构和分行部门应按照分行对各机构（部门）确定的考核指标，于每年一季度前后分别填制绩效目标承诺与考核评价表 ，并由“一把手”与分行行长履行签字手续后，以此作为考核依据。各机构（部门）根据分行考核办法，制定对经营性网点（部门）以及对员工的考核办法，将经营指标层层分解，并签订绩效目标承诺与考核评价表 。围绕设定的绩效目标以及月度/季度计划等，每季度进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及绩效目标进展状况、存在的问题及困难、下
7、一步的改进计划等，并做好书面记录。3.2.4 绩效考核工作程序（非现场）：a.季度考核辖内机构和分行相关部门的季度考核采用非现场考核方式进行，由考核办公室负责牵头组织实施。各考核数据提报部门应在下一季度 15 个工作日内，将每季度各辖内机构和分行相关部门考核结果的纸质件和电子版报至考核办公室汇总，纸质件须经各考核部门经办员、复核员和负责人签字。考核办公室将汇总后的考核结果提交领导小组审定后通报全辖。b.年度考核辖内机构和分行部门年度考核采用现场考核与非现场考核相结合，以非现场考核数据为主的方式进行，现场考核重点检查工作进程、学习与成长维度指标完成情况，并对领导班子及管理人员进行满意度测评。具体
8、考核程序如下：1、由考核办公室制定绩效考核方案，报经领导小组批准后组织实施。2、组建考核小组，明确考核小组职责，并对考核组成员进行分工、培训。3、考核小组向被考核机构（部门）发送调查问卷和在现场考核中需调阅的资料清单等。4、考核小组进行现场考核，并采用听取述职报告、进行满意度测评、问卷、调阅、调查、核查、汇总分析、交换意见等方式形成考核报告。5、考核办公室汇总考核情况，报领导小组研究、确定各机构（部门）考核结果 o6、领导小组向被考核机构（部门）反馈考核结果。各考核数据提报部门应在下一季度 15 个工作円内，将每季度各辖内机构和分行相关部门考核结果的纸质件和电子版报至考核办公室汇总。考核办公室
9、将汇总后的考核结果提交领导小组审定后通报全辖。辖内机构考核分组及指标设置机构考核分为两组：第一组：7 家管辖支行第二组：3 家经营性支行和 2 家直属分理处3.3.中国银行 TB 分行绩效考核体系中存在的问题为了客观真实反映中国银行 TB 分行绩效考核中存在的问题，以便据以重新构建新的绩效考核体系，作者釆用问卷调查法进行了问卷调查。本次问卷调查，共发放问卷 300 份，占全行在岗员工的 46%，收回有效问卷 294 份，占发放问卷的98%。发放问卷覆盖管理、客户经理和操作三大序列：既包括分支行管理人员，也包括支行一线员工；既包括客户经理，也包括二线后台人员；既包括城区经营性支行，也包括县域管辖
10、支行。以上设计，保障了本次问卷调查结果的可信和有效。通过对本次问卷调查的分析，并结合本人长期经营管理中特别是在绩效考管理方面积累的经验和感受，总结归纳 TB 分行绩效考核中有如下问题。3.3.1 评价体系与战略目标脱节a.绩效考核指标特别是战略指标不能落实到基层经营机构和员工中国银行实行的是基于平衡计分卡理论的绩效考评体系，从财务、客户、工作进程、员工学习和成长四个维度进行考核（简称“平衡计分卡考核体系”)，并逐级传到实施。平衡计分卡考核体系设计复杂，考核难度大，特别是财务和客户维度考核指标适用于对机构（限于独立核算的分支机构）以及机构负责人的考核，但对部门、非独立核算的经营性机构以及员工则不
11、适合。因此当省行的考核办法和经营指标下达后，分行将根据 TB 分行的情况对部分指标或权重进行一定的调整，形成 TB 分行的考核办法连同经营指标一起下达给支行。但是支行再分解下达指标时，最能体现总行战略的一些指标如 EVA、RAROC 甚至市场份额指标无法分解，只能以部分能够量化的关键指标来代替。特别是对普通员工的考核，最后起关键作用的指标就剩下存款、信用卡以及部分产品销售指标了，与总行的战略指标关联性很低。这样，在构成中国银行机构基础的支行这样一个广大的层面上，和总行战略目标直接相关的考核指标基本上落在管理层和客户经理部分员工身上，而 80%的基层员工对总行事关战略性的考核指标既不承担责任，也
12、不予关心。b.平衡计分卡考核体系突出了平衡，但战略指标反而被淡化基于平衡计分卡理论的中国银行绩效体系，公司、个金、国际结算、资金业务、金融机构等各个板块、条线指标统统纳入考核，各个部门的很多指标还要纳入工作进程维度，纳入考核的指标多达五六十项，这些指标都要落实到基层行，支行不胜其累，顾此失彼，战略指标反而被弱化。战略指标被弱化的另一个重要原因是在执行过程中，各个条线都强调各自条线指标的重要性，谁调度的力度大，支行投入的精力就会大一些。这些指标或许对绩效考核影响不大，但对条线部门的绩效考核影响却很大。过多的指标考核，分散了支行的精力；条线之间的竞争，更使得支行疲于奔命，顾此失彼。这都淡化、影响了
13、支行对战略指标的关注和执行。c.为考核而考核，战略指标被异化，考核结果与经营绩效脱节考核结果本应是绩效成果的反映，良好的经营业绩自然应取得良好的绩效考核结果。中国银行确定的战略目标是“建设国际一流银行” 。一流银行的主要标准还是利润。作为上市公司，投资者最关心的还是银行的盈利能力。股票价格的高低，关键还是取决于盈利的能力强弱。工商银行之所以在四大国有银行中股价最好，关键还是工商银行的盈利能力最强，被称为世界最赚钱的银行。因此良好的经营成果主要体现为优良的利润指标。但实际工作中，绩效考核在被异化。虽然反映盈利能力的指标（EVA、RAROC)占的分值也不低，各行也十分重视；但毕竟影响考核结果的指标
14、众多，各行无不在研究考核办法，研究提高绩效考核得分的办法（而不是研究提高经营成果的办法，二者有关系，但毕竟不是一个概念)，研究提高考核得分的捷径而不是提高经营成果的捷径，甚至不惜能虚作假，自欺欺人。如反映客户群建设的指标一“有效客户数” ，对客户群基础比较差的中国银行来讲，这本是一项战略指标，但在实际工作中，各行釆取技术处理，采取注水的办法，人为地将考核指标做了上去，当年考核是好看了，甚至取得了不错的考核结果，但第二年该项指标就大幅度的负增长。此类情况目前最典型的指标莫过于“存款市场份额”指标。从考核指标体系设计初衷来讲，在客户维度中设立该项指标是符合战略导向的。但由于各行纷纷将该项指标纳入核
15、心指标考核，导致各行存款大战愈演愈烈，现在已经到了疯狂的程度。为了月末、季末、年末光鲜的市场份额指标，各行使出浑身解数，花钱买存款已成为地球人都知道的秘密。各行花费巨大代价换来的市场份额除了让各级领导的脸面好看一点（当然有好看的就有不好看的)，对银行的经营没有任何的好处，反而助长了弄虚作假、投机取巧的不良经营风气，甚至违规经营，潜藏着巨大的风险隐患。3.3.2 考评体系之间存在冲突“总行_一级分行-二级银行_支行”这样一种垂直、逐级考评体系是中国银行系统内主导的绩效考核体系。为了促进管辖支行的发展，SD 省分行自 2008 年制定了 120 家管辖支行绩效考核办法，该办法主要从财务和客户维度对
16、 120 家支行进行考核，考核角度主要是规模（标杆超越）和进步率。因此也可以说是采取的关键指标法（KPI)。对进入全省 120 家支行前 15 名的支行进行奖励，对进位超过 5个位次以上的支行和退位超过 5 个位次以上的支行都要进行奖励或处罚，对后 15名的支行黄牌警告。考核结果作为支行一把手提拔的重要依据。考核办法对促进支行争先进位起到了积极的作用。但是随着时间的流逝，其弊端也逐渐显现。主要是这一考核体系与系统内主导的绩效考核体系存在冲突，考核结果不能相互印证，经常出现相反的考核结果。如 TB 分行辖内某管辖支行，在 2011 年度分行绩效考核中连续四个季度位列管辖支行末位，但在省行 120 家考核中竟然连续三个季度进入前 15 名。这种情况在甜 15 名支行中不是个案。这种情况产生的不良后果主要有三：1、对该机构的考核产生混乱，不知如何评价。2、对干部的提拔使用造成负面导向。虽然办法规定考核结果是支行一把手提拔的重要依据，但在实际执行过程中，能否进入前 15 名几乎成了必备的条件，而没有进入前 15 名的支行行长，在分行考核再好、以前做得再好都难有机会。很多支行行长认识
