UT斯达康公司省级市场战略转型

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1、UT 斯达康公司省级市场战略转型斯达康公司省级市场战略转型第三章 UT 斯达康河南省公司经营环境分析 3.1 外部环境分析 电信行业作为社会的前沿行业，随着中国经济的高速发展，人们对通信需求的 提高和扩大，得到了前所未有的发展机会。与此同时，行业竞争日益加剧。 3.1.1 宏观环境分析 21 世纪以来，河南省经济高速发展，电信运营商迎来良好的发展机遇;面对 市场良机，供应商之间的竞争越来白热化。在 UT 斯达康整个公司艰难转型的情况 下，省级公司需要直面来自市场和公司调整的挑战。 首先，自中国加入世贸组织后，电信业不再受到政府保护，所有的企业都将按 照同一规则展开平等的市场竞争。市场将更加残酷

2、激烈，UT 斯达康必须做好充分 的准备。 其次，各企业产能过剩。一个企业、一个国家的竞争能力，不取决于它能生产 出多少产品，而取决于它能生产出多少适销商品;取决于它能将多少商品顺利地销 售出去;取决于它的产品流通速度，目前流通能力已成为经济运行的先导力量。生 产能力再强，如果没有相应的流通能力，不能快速有效地组织商品交易活动，也不 能转为现实的、有效的竞争力。过剩生产能力源自投资过热。严重的过剩生产能力 问题如果不赶快解决，企业的状况会每况愈下，职工的收入和就业预期将越来越坏， 消费就有可能萎缩。另外，伴随着全球经济一体化和网络经济的深化和发展，市场 对提供产品和服务的时间要求越来越高，而且产

3、品生命周期越来越短，在继续强调 成本要素和质量要素的前提下，时间正日益成为企业竞争的第一要素。所有这些， 都需要缩短从生产到销售的过程，实现由生产能力的竞争转向生产能力加流通能力 的竞争。面对可能出现的生产能力过剩，也就可能导致更激烈的价格战，如何在残 酷的竞争环境中生存，就需要充分分析市场，磨练内功，通过成本管理、供应链管 理等一系列科学管理办法，提高自身竞争水平。 另外，伴随着改革开放所带来的经济快速增长，新中国成立后延续了几十年的 短缺经济时代结束，买方市场开始形成。买方市场是在供需关系中买方处于主动地 位，成为主导方面的市场。买方市场给广大消费者带来益处，而给生产者和经营者 带来的却是

4、压力和挑战。压力和挑战在于买方市场形成后，企业之间为争夺市场份 额而必然展开的激烈竞争。 竞争将导致如下几方面的变化: (l)企业平均利润率下降。企业对激烈竞争做出的反应常常是产品降价。由于 中国相同行业的企业一般规模小、数量多，所以市场竞争尤为激烈。过度竞争引发 生产企业和商业企业的降价风，进行一种单纯的价格战。这往往使生产者和经营者 的收益递减，利润率不断下降，甚至一些行业和企业出现了生产销售增长与盈利水 平下降的反向运动的状况。 (2)企业分化加剧。在买方市场条件下，市场竞争将促进优胜劣汰。生产和效 益向少数优势企业集中，多数中小企业经营日益困难。就是说，生产名牌产品、规 模较大、经营效

5、益好的少数企业市场占有率越来越高，市场扩张促使其规模越来越 大(包括并购经营不善的中小企业)，逐步达到规模经济水平;而生产非名优产品、 规模过小、经营状况差的多数中小企业和劣势企业，市场占有率越来越小，以致倒 闭破产，被经营状况好的大中企业并购。 (3)企业素质提高。企业对激烈竞争的反应除了产品降价外，还将千方百计地提高其生产工艺技术水平和经营管理水平，实现科技产品升级，努力达到规模经济 水平，改善产品售后服务等，以提高企业自身素质，降低生产成本，提高产品质量， 发展名牌产品，谋求在市场竞争中的有利地位。这种变化无疑是我们所希望的。 再则，高速度、加速度，成为新世纪发展的最大特点。我们现在己经

6、进入了网 络时代，互联网使很多商业运作方式以及效率都产生了很大改变。互联网的迅猛发 展，一方面给电信制造商创造了很多商机，一方面也要求电信制造商跟上互联网时 代的步伐，不断求新求变。 总的来说，环境在变、客户在变、市场在变、竞争在变总之， “唯一不变 的就是变化” 。企业唯一能做的，就是适应变化一一适者生存。面对千变万化的现 实环境，以“不变应万变”的传统思维与僵硬心态，早已不能适应时代的发展。 “应 变”成了唯一不变的求生获利的“真理” 。因为这样企业才能抢占先机，先行出击。 对市场的捷足先登可以使先行者尽快扩大市场份额，提高销售量。也可能会使先行 者的产品成为产业标准，为后来者设置了进入的

7、高门槛。当然，也并非第一个出手 最好，先行者不一定总是胜利者。但是，有一点是肯定的:在这个高速变化的时代， 优柔寡断往往会沦为失败者。 3.1.2 行业环境分析 UT 斯达康公司省级市场战略转型研究 要想在市场竞争中取得优势首先要对行业进行充分的了解，我们可以用同一个 分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛商学院的迈克尔。波特教 授充分地证明了这一点:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。 (l)行业中竞争卖方厂商之间的角逐。 (2)其他行业中的公司为赢得本行业的客户去购买它们生产的替代产品所采取 的进攻性行动。 (3)新竞争厂商的潜在进入。 (4)供应商可能拥有的谈判

8、权力和优势。 (5)产品购买者的谈判权力和优势。 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到:l)尽可能地 摆脱这五种竞争力量的影响;2)影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变;3) 建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力 的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战 略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。如果不从这个角度进行分析， 战略制定者就最有可能缺乏制定一个成功的竞争战略所必须的竞争洞察力。 UT 斯达康所在行业是电信行业，在中国市场，电信行业是一个垄断竞争的市 场。行业中，竞争卖方厂商的竞争非常激

9、烈，往往通过价格竞争，扩大客户服务、 延长保修期等一系列措施争取竞争的优势。同时，通过多年的竞争，各竞争厂商己 经形成了初步的市场格局。就某一种电信产品市场而言，一般也就是市场份额排行 前三的竞争厂商能够在市场上占绝对主导地位。比如中国的小灵通市场，也就是 UT 斯达康、中兴、朗讯为首的三家厂商占据了市场主导地位，其他厂商则基本选 择退出或者维持该产品市场，形成了相对较稳定的局面。 由于电信行业是一个相对专业而且资金量要求很高的市场，因此，其他行业中 的公司为赢得本行业的客户去购买它们生产的替代产品所采取的进攻性行动相对 较少，电信运营商与制造商之间形成了很好的产业链关系，替代产品相对比较少。

10、 中国电信市场的开放，吸引了国际上很多知名的电信制造商，同时，由于电信 市场现有产品己经形成了相对稳定的格局，因此如果新的竞争厂商进入某一市场，竞争将异常激烈，同时也可能将付出高昂代价。因此，可能出现的情况是，新的竞 争厂商与市场上现有厂商进行合作或者并购手段进入电信市场，或者当某一新电信 产品出现的时候，抢占市场先机进入市场因此，对于潜在的竞争厂商，把握合适 的时机和机会进入电信市场是至关重要的。 从整个电信产业链来看，设备制造商、.运营商和客户，运营商居中，这个位置 对上下游具有很强的控制能力，运营商在整个价值链中扮演着中心的作用，因此运 营商讨价能力和还价能力非常强。但是同时，在已经形成

11、格局的某些电信产品市场， 设备制造商也拥有较大的谈判权利。 综上所述，电信市场是一个垄断竞争的市场，要想在这个市场站住脚，就要力 争进入某一电信产品市场份额的前三名。作为电信设备制造商，UT 斯达康主要的 客户是电信运营商和一些行业客户，目前电信运营商仍是电信产业链中最中心的环 节，因此公司的最重要任务仍是如何满足和引导电信运营商需求，并与之形成牢固 的产业链条，力争建立战略联盟关系。 同时随着信息通信时代的到来，价值创造主体非常复杂、非常多元化，原来链 条状的价值创造过程，正在向网络状的价值创造过程转变。在这种模式下，运营商、 制造商等需要跟不同的价值创造主体进行密切合作，共同创造价值，才能

12、够塑造持 续的发展。UT 斯达康也要注意到市场经济的发展以及信息通信时代到来带来的新 变化，应该努力在价值链中取得有利地位。 3.1.3 主要竞争对手分析 对于 UT 斯达康公司而言，目前中国电信市场最主要的竞争对手是华为、中兴 通信、烽火以及国外贝尔、诺基亚等公司，这些公司都拥有强大的综合实力，在移 动业务、宽带、固定业务等方面巩固了自己的领导者地位，并在运营商方面确立了 自己主要供应商的地位。 如今中国电信供应商市场已经形成了一个相对稳定的各局。如中国电信宽带市 场被华为、中兴等瓜分，其他电信供应商基本退出该市场。而在中国联通的 CDMA 系统市场也主要是高通、中兴等公司占据了有利位置。电

13、信市场的竞争使电信供应 商的竞争相对理性，如果在某一产品市场份额不能抢占前三名，基本在该产品市场 没有必要再大力度投入，而是结合自身实际，寻找其他产品空间。下面就几个主要 竞争对手状况做简要描叙: (l)华为技术有限公司 1)高科技民营企业，中国最大设备通信企业之一，获得政府大力支持。 2)全球领先的电信解决方案供应商，在全球建立了 100 多个分支机构。 3)研发实力强劲，每年 10%以上销售收入投入研发。 4)在 3G、宽带接入、NGN、固定交换等方面有强劲实力，市场份额位居前三。 (2)中兴通讯公司 1)中国最大的通信设备制造业之一，上市公司，获得政府大力支持。 2)公司实力强劲，在全球

14、有约 100 个分支机构。 3)在宽带接入、无线市话、CDMA、固定交换、终端设备等业务方面实力强劲， 市场份额位居前三。 (3)国外公司贝尔、NOKIA 等 l)国际知名通信企业，资金、人员、研发实力强劲。 2)贝尔在宽带业务、NGN 等方面，NOKIA、MOTO 在移动终端和系统网络方面在 中国电信市场占有领先地位。 中国电信市场的变化，信息时代的到来以及竞争对手在电信市场形成的格局以及越来越理性的竞争战略，也使 UT 斯达康必须面对现实的局面，改变目前大一统、 全面出击的产品战略，有所为有所不为，扬长避短，找到适合自己发展的市场道路。 3.2 内部条件分析 经过多年的积累，UT 斯达康在

15、行业内有了一定的影响，在资金、研发等方面 目前仍有一定沉淀，在销售市场延续了一定的人脉关系，在宽带市场占据了稳定的 份额，在 IPTV 业务上有所领先。 3.2.1 资源状况分析 自 1995 年 UT 斯达康在中国成立以来，UT 斯达康在中国已累计投入 30 多亿人 民币，在中国成立了五个研发中心、二十多家分公司及办事处，历经波折，最高时 2006 年员工超过七千人;此外，UT 斯达康在美洲、欧洲及日本、印度和东南亚地 区建立了分支机构。 凭借小灵通业务在中国的业绩，UT 斯达康公司取得了一定的发展，由此进入 电信级供应商行列，成为中国电信、中国联通主要的供应商之一。在后小灵通时代， UT

16、斯达康着重发力于 IPTV、宽带、传输等产品方面。 经过多年的发展，UT 斯达康公司已经具备了一定的资金实力、较好的人员储 备、先进的厂房设备以及较高的管理水平和技术水平。2004 年 10 月，UT 斯达康全 球最大的运营、研发、生产基地在杭州的钱塘江畔竣工。该建筑总面积为 23 万平 方米，是目前亚洲最大的单体建筑。 2005 年开始，随着中国市场小灵通业务进入成熟期和衰退期，通信市场环境 竞争也日趋激烈，UT 斯达康公司连续多年出现亏损，股市大跌，并且被迫采取了 裁员重组等战略措施，这也就对 UT 斯达康的发展和管理提出了新的挑战。 到 2009 年底，UT 斯达康员工缩减到 2000 余人，杭州大楼也己转手。覆巢之 下，没有完卵!虽然多年来，河南省公司凝聚了优秀的销售服务团队，积聚了良好 的人脉关系，但全省市场也是急剧萎缩，销售额扶摇直下。UT 斯达康的经营战略 转型迫在眉睫且需要持续深化。 3.2.2 核心竞争力分析 UT 斯达康作为目前中国市场的电信设备供应商之一，笔者认为其核心竞争力 主要体现在以下两方面: (1)销售平台(与运营商的良好关系):通过多年的发展，UT