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1、JC 公司绩效考核体系优化设计公司绩效考核体系优化设计2 JC 公司绩效考核现状与研究必要性公司绩效考核现状与研究必要性2.1 JC 公司的基本情况2.1.1 企业特色JC 公司经营管理的建材家居卖场于 1994 年 2 月 28 日正式开业经营,建筑面积1.97 万平方米，营业面积 1.16 万平方米，分为地上 4 层，地下 1 层。是国内首家大型、现代化、规模化、专门展示经营高档名牌家居饰品与建筑装饰材料的国有企业。在社会上、同行业和广大消费者中一直享有较高的知名度与美誉度。入驻 JC 公司经营的厂商约 130 家，汇集了世界近 50 个国家和地区的商品，共 21 大类，60 多个品种、1
2、 万多个系列。2.1.1.1 产品定位特色JC 公司以经营国际顶级及原创家居建材名品为商品定位，目前，在 JC 公司建材家居卖场内展示经营的国际高端品牌约 60 个，基本代表和展现了国内外建筑装饰材料与家居饰品突出科技含量、注重质量标准、强调独特效果、符合绿色环保与节能要求的最高水平和最新时尚。2.1.1.2 顾客价值特色JC 公司一直是京城社会名流贤达、国际友人、事业有成人士的主要消费场所。在这些高质量的顾客中，有国外驻中国大使、政府官员、演艺明星、体育明星、商界精英。他们很多人都是对 JC 公司忠诚度较高的回头客。2.1.1.3 行业地位特色JC 公司在业界具有较高的知名度和美誉度，是海内
3、外名牌、优质、新型、特色精品迅速进入并占有市场的源头和起点，是专业设计师和高端消费者首选的标志性卖场。同时，作为国有企业在建材流通领域的典型代表，JC 公司受到党和国家、北京市及各有关方面领导的高度关注与亲切关怀，多次莅临视察与参观指导。由于在行业发展中所起的重要作用，JC 公司被推选为中国建材流通协会副理事长单位、中国建材市场协会副理事长单位、中国室内装饰协会材料委员会主任单位、北京市场协会副会长单位等。2.1.1.4 营销特色JC 公司始终坚持“差异化、个性化”的经营理念，加之在经营规模方面的局限性，往往采取独特的、有深度的营销方式，瞄准和吸引目标消费者、扩大企业知名度、培养顾客忠诚度，积
4、极为消费者服务。例如组建“设计师俱乐部”和“VIP 会员俱乐部”针对目标客户采取“走出去、请进来”的形式、组织新颖活动实行定向营销等。2.1.1.5 管理特色JC 公司是国内首家获得 ISO9001 国际质量管理体系和 ISO14001 国际环境管理体系双认证的家居建材卖场，拥有与国际先进水平接轨的质量服务体系和绿色环保标准，实现了科学管理与规范管理。为把 ISO 族质量及环境管理体系引入到企业的日常管理工作中，JC 公司根据八项质量管理原则制定了“全心全意为顾客服务，千方百计帮厂商经营”和“持续提升服务品质，不断满足客户需求”的质量方针，按照 PDCA循环的原理制定了工作流程和工作指导书。2
5、.1.2 JC 公司的组织机构目前 JC 公司的组织机构属于直线职能制，设有五部一室，即：经营部、企划部、物业部（包括水电班、维修班） 、安保部（包括中控室） 、财务部和办公室。组织机构图(图 2.1)如下：2.2 JC 公司的人力资源状况分析2.2.1 员工数量分析JC 公司共有在岗员工 66 人，分为中高级管理人员、市场经营人员、行政后勤人员、物业安保工人四三大类。其中中高级管理人员包括领导班子成员、各部门经理、副经理，共计 15 人，占员工总数的 23%；市场经营人员是指经营部一线工作人员，主要负责完成企业年度经营场所出租率和租金收入任务，负责对所有入驻厂商的日常管理与综合服务工作，妥善
6、解决客户投诉等，共有 10 人，占员工总数的 15%；行政后勤人员主要指是财务、企划、办公室文员、司机，共有 11 人，占员工总数的 17%；以及物业、安保部工人，共有 30，占员工总数的 42%。JC 公司在人员素质方面还是较高的。硕士研究生 1 人、大本 20 人，占员工总数的 31%；大专 22 人，占员工总数的 33%；中专 6 人、高中 11 人，占员工总数 26%，初中 6 人，占员工总数的 9%。除个别年龄较大的部门经理外，中层管理以上人员都具有大专以上学历，但其中属于正规院校大学本科及以上毕业的只有 4 人，其余均为后补的党校学历。另外中层管理者众只有 3 人在 40 岁以下。
7、这些也从一个侧面说明了 JC 公司存在着作为国有企业自身所具备的那些“只能上，不能下”以及论资排辈的缺点，员工晋升的管路不通畅，年轻人若想走上部门领导岗位，基本上要等到老领导的退休或调走己离职。低学历者主要集中在物业安保的工人。2.2.3 员工流动性的分析由于公司自开业以来多年经营状况相对稳定，多数员工在这个相对封闭的小圈子里过着比较安逸的日子，危机意识、市场意识、创新意识普遍缺乏。员工整体流动性差，其中近 90%的员工因已连续在此工作 10 年以上，签定的都是无固定期合同。但在年轻员工特别是应届大学生员工中流动率是比较高的，在近 10 年招聘的二十几名应届大学毕业生中已有 70%离职，其中工
8、作 12 年的离职率达到 50%。造成这种现象的主要原因是前面提到的 JC 公司“能上不能下”的“铁交椅”体制以及“收入平均主义”的“大锅饭”现象，使得那些有抱负的年轻人不愿意在这里继续工作，因为他们不能充分发挥自己的能力，企业不能及时给他们提供成长的舞台，有时甚至在工作中还会因一些创新和超前的想法而遭到老员工或直接领导的排挤和打压，从而促使这些有一定能力的年轻人对在企业的发展失去信心而选择离开公司，以谋求更大的发展机会。这也暴露了 JC 公司原有绩效考核体系需要改进完善的内因。122.3 JC 公司绩效考核的发展与现状分析2.3.1 绩效考核的发展JC 公司作为国有建材家居市场，在实施绩效考
9、核管理的过程中也不可避免地经历了国有企业普遍经历的过程。JC 公司正式实行员工绩效考核是从 2000 年开始的，主要是围绕着中层管理人员进行，考核周期每年一次，考核方式是年终结合岗位职责和工作目标写一份述职报告，在领导班子范围内进行述职，领导班子根据述职报告，针对中层管理者“德、能、勤、绩、廉”五方面的工作表现进行打分，得分的结果作为评选优秀干部的依据之一，与员工投票结果综合评出年度优秀干部，给予一定的奖金，得分靠后的干部也没什么惩罚。一年一度的考核就算完成了，至于考核对公司和干部的发展到底有什么作用，却很少有人过问。一般员工在那时是不需要进行绩效考核的，每年按照岗位（文员、办事员、工人）以及
10、工人技术等级（高级工、中级工、初级工、普通工）拿奖金，同一岗位级别不管员工在实际工作中的具体表现与贡献，奖金的数额是一致的。年度优秀员工则按名额由部门全体人员投票选出。这样做的后果是原本作为“鼓励干得好”的奖金发放成了“平均主义” 、 “大锅饭”的体现，而优秀员工则是谁人缘好谁当选的可能性就大。2.3.2 绩效考核的现状在原有“德、能、勤、绩、廉”式的考核制度运行 5 年的过程中，企业领导越来越发现这种人事管理式的绩效考核方式已不能企业发展的需要，对提高员工的积极性和创造性帮助不大。因此，2006 年 6 月大厦启动了新的绩效考核机制，使考核工作真正在全员中开展起来，将考核工作细化为对 A 层
11、企业副总及财务总监、B 层部门经理和副经理（中层）以及 C 层一般人员三大部分。但在实际执行过程中考核对象还是以中层管理人员和一般员工为主，考核周期也改为半年一次。对于中层管理人员的考核：考核组织：由办公室统一组织。考核组成员：领导班子成员14 考核分数计算：每个考核组成员权重一样，求和取平均数后即为最后得分。考核形式：公司与承担企业主要经济任务指标完成的经营部的干部签订了量化目标责任书，其余部门的责任书则相同。责任书的完成情况将作为绩效考核的参考，仍采取组织述职报告会领导班子点评打分的形式完成。最后的分数由办公室负责汇总整理报总经理。考核信息的获取：A 任务指标的完成情况：该项内容只涉及经营
12、部，由经营部提交被考核人任务指标完成情况的书面报告，报告中应说明每位被考核人的任务完成情况，如出租率、租金按期收取率、投诉解决率等的数值结果及其基础数据和计算过程。该报告应分别经由经营部分管副总、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。B 相关的服务质量调查结果：该项内容涉及除办公室外的所有部门，结果由 ISO 族管理委员会主任提供书面报告并由管代、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。15C 与企业签订的安全责任书完成情况：该项内容涉及所有部门，结果由安保部经理提供书面报告。并经分管副总、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。D 与企业签定的计划生育责任书完成情况：该项内容涉及所有部门，
13、结果由办公室主任提供书面报告。并经由办公室主任、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。对于一般员工考核:考核组织：由分管副总组织所辖部门 C 层人员的考核。考核组成员：大厦总经理、分管副总及其所辖部门的部门经理、部门副经理，不包括其他部门的人员。考核形式：考核组成员依据被考核人员半年工作表现，按照考核表以选择打分的形式对其进行考核。考核分数计算：每个考核组成员权重一样，求和取平均数后即为最后得分。2.4 绩效考核存在的问题分析尽管 JC 公司在绩效考核方面经过两个阶段的发展取得了一些进步，但是随着市场竞争的逐步加剧，企业面临的管理问题也日益突现，如流程问题、人员安排不合理、执行力等问题。JC
14、 公司在绩效考核方面与先进的管理实践的差距日显突出，改革需求日益强烈，需要认真剖析现有的绩效考核存在的问题和原因，以便更有针对性、可行性地设计新的绩效考核体系。通过分析，JC 公司目前对绩效考核的定位不合理，对绩效考核的认识太过狭隘，仅仅把绩效考核定位于评优选先、奖金发放的依据，并没有认识到绩效考核的真正目的是通过员工以及组织实际绩效和预期希望达到目标的对比，在持续动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，并作为公司相关人事决策的依据。由于绩效考核的定位是一个核心问题，直接影响到绩效考核的各个方面，以下分析的 JC 公司在绩效考核其他方面存在的问题，都与绩效考核定
15、位不合理有直接的关系。2.4.1 考核内容不全面对于中层管理人员，每个人都在各自部门承担着一部分工作。不同岗位的工作职责、工作不一样，相应的考核指标及其权重也应该不一样。现在的考核方式虽然以目标责任书为载体，但仍以述职和定性量表打分为主，没有对目标责任书具体项目完成情况进行打分，针对不同的被考核者使用相同的考核表和考核方式，具有相同的考核权重，从而使考核内容过于笼统，考核短期效应，以偏概全及定式思维等现象屡屡发生，抹杀了不同考核对象的考核重点，降低了考核效度。对于一般员工，所有部门人员的考核内容都是一样的，没有体现部门的工作特点，如物业部主要是技术水平的发挥能否应对处理紧急状况、能否在节能降耗
16、方面提出可行性建议等、而经营部则更应偏重展位出租率、租金收取率、客户投诉解决率、厂商满意度等硬性指标。造成上述现象的原因是：JC 公司没有对员工和管理人员进行工作分析，因此，也就无法了解到影响他们绩效的关键指标，甚至不了解各个部门与员工应该承担哪些责任，对他们都采取这样一种笼统的考核，用同一种考核标准去考核所有人显然是没有实际意义的，也很难体现出不同部门员工和管理者各自的工作特征和自身价值。2.4.2 考核标准不明确由于考核标准不明确，很难给予正确评价，最终只能靠主观来判断。正是因为掺杂了过多的主观意识，在实际考核过程中，经常发现某些部门经理有意给某些员工不公正的评价，使他们没有机会从其控制的部门提拔上去。另一方面，又有一些员工受到偏袒而得到不应有的提拔和待遇，这些势必影响绩效考核在所有员工心目中的地位，认为这是搞关系、结帮派所带来的最终结果，而不是努力工作的合理回报。造成上述现象的原因是：这种以定性考核为主的考核方式，往往受考核者价值观的影响，随意性较大，从而难以保证考核的公平性，根本不能体现每位员工的真实工作能力，个别考核者经常带有个人主观色彩，即使平时工作表现优异的员工的得分也
