c勘察设计公司战略经营业绩评价

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1、c 勘察设计公司战略经营业绩评价第三章 C 勘察设计公司业绩评价现状及问题分析 31 C 勘察设计公司简介 311 C 勘察设计公司概况 C 勘察设计公司成立于 1973 年，公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政 等工程的咨询、勘察、设计、造价、监理和工程总承包以及石油天然气新技术、新产品 研发、制造、安装和推广应用。 目前，公司用工总量 639 人。其中：合同化用工 479 人；管理和专业技术人员 552 人，这其中包括高级技术人员 103 人，中级技术员工 188 人；硕士研究生 74 人，本科 360 人；国家注册工程师 148 人，其他持有各类设计资格合格证人员 217 人。

2、公司以勘察设计为核心，带动科技产品开发、高新产品研发制造、工程技术咨询和 计算机应用及网络技术的发展，形成了以油气田地面建设主营业务为基础并延伸市政及 工程总承包、产品研发协调发展的经营格局，服务市场以长庆油气田为中心已辐射至 16 个省区。具有年设计 800 万吨以上油田产能建设工程、140 亿立方米以上气田产能建设 工程、2500 公里以上大口径长输管道及 150 万平方米建筑勘察设计及综合配套设计能力。 40 多年来，公司共完成各类工程勘察设计项目 6000 多项，建设投资 600 多亿元人 民币，荣获各种成果奖 860 多项，其中省部级以上成果奖 160 多项。设计建成的中国陆 上最大

3、的特低渗透油田一一长庆油田地面建设工程和中国陆上最大的气田一一长庆气田 地面建设工程，荣获了国家优秀设计金、银、铜奖。 312 C 勘察设计公司组织结构 C 勘察设计公司采用股东会下的总经理负责制，其股东会下设置董事会和监事会， 其中总经理对公司股东会负责，而企业下属的各部门经理们再对总经理负责。C 勘察设 计公司的组织结构如图 31 所示：32 C 勘察设计公司业绩评价现状当前的 C 勘察设计公司不再仅仅扮演着石油开采辅助单位的角色，根据公司体制的 改革以及市场职能的重新定位，C 勘察设计公司要同时在石油内外部市场为长庆油田公 司创造效益。C 勘察设计公司每年所承担的工作任务由上级单位直接下

4、达，下达工作任 务的同时也定下了公司要求达到的主要经营业绩指标。C 勘察设计公司再根据公司的实 际情况把上级单位下达到的目标按部门分解，再次下达到各个作业部门，简而言之就是 年初自上而下层层下放目标，年底自下而上实施经营业绩评价。 C 勘察设计公司当前的业绩评价指标是根据国资委 2006 年 4 月颁布的中央企业综 合绩效评价管理暂行办法的规定，再结合企业自身情况设计而来，自 2006 年 5 月开始 施行，主要包括四个方面：(1)盈利能力指标，共 8 个细化指标；(2)资产质量指标， 共 7 个细化指标；(3)债务风险指标，共 10 个细化指标；(4)经营增长指标，共 9 个细化指标。其具体

5、指标如表 31 和表 32 所示：33 C 勘察设计公司现行业绩评价存在的问题分析 C 勘察设计公司的业绩评价指标分 4 个方面，共 34 个指标，指标数量不可谓不大， 但是这些指标全部属于财务指标，表明 C 勘察设计公司在进行业绩评价时过分重视财务 指标，不考虑非财务指标的考核，这使得 C 勘察设计公司的业绩评价缺乏全面性，再结 合本人在此公司实习过程中实地了解的情况，发现其业绩评价方式存在着不少不可忽视 的问题。其主要体现在在以下五个方面： (1)此评价方式只看重企业的短期业绩，对企业的长期业绩评价太过轻视，有失偏 颇。它会让管理层紧紧盯着眼前所取得的财务成果，而对企业未来价值的创造不甚关

6、心， 管理层的眼里只看重企业有形资产的多少及增减变动，对无形资产价值的认识不充分， 他们认为财务指标所反映的结果就是企业实现的实实在在的经营成果，看得见摸得着， 而非财务指标主观性太强，并不实用，而且企业中只有对结果的评价，没有对企业经营 过程的监控，提倡各项目部业绩的最大化，没有产生将 C 勘察设计公司作为一个整体追求“组合效益”的思维。众所周知，市场竞争越来越激烈，通过提高企业生产效率和企 业内部的管理水平来增强企业参与市场竞争能力的方式已经不能保证企业在市场中的持 续竞争优势了，企业必须同时考虑更多的因素，比如企业如何获取更多的市场份额并长 久保持，及时关注同行业内其他企业竞争能力的变化

7、情况，深入了解客户对企业产品和 服务的满意度情况，这样才能建立稳定牢靠的客户关系，另外，人力资源水平和创新能 力体现了一个企业的生命力，因此企业应该比以往更加注重员工的感受。因此，单纯的 财务指标评价体系再也不能满足企业对于业绩评价的要求，它无法全面综合的反映企业 实际的经营状况。 (2)C 勘察设计公司制定的业绩评价指标会导致经营者出现一些短视的行为。部门 经理很可能会为了完成企业当期的经营目标，急行冒进，忽视产品或者服务的质量，不 考虑客户的感受，造成既有客户的流失；不理会设备的维护与保养，导致设备的快速损 耗；对企业员工的培训力度不够，在强调企业价值的追求的同时忘记了职工个人价值的 实现

8、，而且对员工激励措施的兑现不及时，失去了激励的功效，没有员工的满意度，凭 什么去要求员工的忠诚度；还有就是对新产品的科研投入没有保障，企业最终将因创新 力的缺失而被市场所淘汰等等。 (3)C 勘察设计公司的业绩评价缺乏沟通，不能体现企业的战略目标。公司将企业 目标以财务指标的形式分解到各个部门，将总任务量直接摊派给各个部门负责人，没有 详细的指导和沟通，将导致企业员工对企业战略的认识不足，降低企业的长期成长能力。 在日益残酷的市场竞争环境中，企业想要获得生存和发展的机会，达成其长期的发展目 标，一定要注重对自身发展能力的培养。然而企业的短期业绩评价行为将会导致企业投 入较少的资源到长期发展能力

9、培养的行动中去，更有甚者有时为了短期目标的实现，会 选择牺牲企业的长期发展能力，最终，企业发展出现后继乏力的情况，终究是自食恶果。 (4)C 勘察设计公司现行业绩评价体系反馈不及时，指导不充分。虽然其各职能部 门内部的管理井然有序，对各项工作涉及业务指标的考评也能严格执行，但是所有指标 之间是相对独立的，互不相联，未能形成完整的体系，使得各部门之间缺少了反馈、互 动、交流和学习的机会，总是以自我利益为中心，这样得出的考核结果难免片面，更不 科学准确，有时甚至会出现评价结果与实际情况相悖的情形，不利于企业培养长期竞争 力。 (5)C 勘察设计公司业绩评价中员工的参与度比较低，不利于业绩评价的开展

10、。C 勘察设计公司业绩评价指标是管理层指定的一种事后性的结果评价，员工没有机会参与 业绩考评制度的制定和协商，将会造成不良的企业氛围。如果企业在构建业绩评价体系 时能让企业员工参与其中，他们将更加理解业绩评价的意义，同时，企业的战略也应该 传递到每一位企业员工的思想中，并将这种方向感带入到日常工作中，有利于企业目标 的统一和工作效率的提高。 34 C 勘察设计公司引入平衡计分卡的必要性和可行性 341 C 勘察设计公司引入平衡计分卡的必要性 综合以上对 C 勘察设计公司现行业绩评价体系及其问题的分析，我们知道 C 勘察设 计公司的业绩评价体系目前处于企业实现科学化考核的的初级发展阶段，这种评价

11、体系 仍然是以财务指标为主，它对于企业考核目标的设置不够全面，对企业的总产值指标过 度迷信，不能够反映出各部门真正的盈利能力，C 勘察设计公司作为一个勘察设计企业， 它应该在所提供的产品和服务的质量、项目完成程、企业的科技进步以及人才培养等方 面投入更多的资源，而这也是现行业绩评价体系无法满足的，因此，它经常会造成企业 在短期目标与长期目标之间发生冲突与矛盾，让管理者们陷入两难境地。当然在一定时 期内，这种业绩评价体系对 C 勘察设计公司的经营管理也起到了重大的作用，但是在新形势下它不能满足企业增强企业竞争力，提高可持续发展能力的全新诉求，因此，C 勘 察设计公司急需引入一套更全面、更科学、更

12、综合的业绩评价系统。 基于平衡计分卡的企业战略经营业绩评价体系正好为 C 勘察设计公司在业绩评价方 面的这种需求提供了可能性，这种全新的业绩评价系统是以企业战略为导向，再从财务 维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度等四个层面对企业战略层层分解， 并为企业每一层面的战略设计合理的指标，指标之间相互联系，相互支撑，形成一个完 整的评价体系，面面俱到，改变了以往业绩评价只重财务指标的弊端，为企业的业绩评 价打开了新的局面，平衡计分卡的实施也将为 C 勘察设计公司的战略管理和生产运营带 来焕然一新的感觉，进而为上级油公司的发展提供助力。 342 C 勘察设计公司引入平衡计分卡的可行性 C

13、勘察设计公司是中国勘察设计行业百强企业，属于勘察设计单位的中上游水平， 企业规模也达到了一定的水平。C 勘察设计公司是中石油的下属公司，作为一个老牌国 企，通过这么多年的发展和规范，它的组织内部的各项制度还是比较完善和健全的。由 它所提供业务的性质所决定，C 勘察设计公司是一家知识密集型公司，这里汇聚了大量 的高学历、高技术能力的设计人才，公司职工的整体素质相对较高。健全的公司制度和 较高的员工素质促进了企业管理的规范，C 勘察设计公司拥有着健全的财务预算体系， 每年都投入大量的人力物力组织企业年度预算，造就了企业较高的成本管理水平。新时 期 C 勘察设计公司提出了明确地发展目标：稳固油田内部

14、市场，开拓油田外部市场，壮 大 EPC 工程。C 勘察设计公司从各个方面都展现了企业非凡的实力，这些优良的企业素 质都保证了 C 勘察设计公司引入平衡计分卡的可行性，而且在引入平衡计分卡后，可以 预见 C 勘察设计公司的战略目标将更加明确，公司将会更重视内部员工的培养和外部优 秀人才的引进，管理体制将会更加规范和灵活，还能加强上下级之间的沟通和交流，及 时解决企业运营中出现的问题，节约运营成本，公司全体员工的参与使得所有部门及个 人更加的精诚团结，同心协力，这样的企业将保有着超强的竞争力和不竭的发展动力。第四章 C 勘察设计公司战略经营业绩评价体系的构建 41 C 勘察设计公司战略经营业绩评价

15、体系构建流程与原则 411 C 勘察设计公司战略经营业绩评价体系的构建流程 C 勘察设计公司构建的业绩评价指标体系必须要与其发展战略保持一致，为了保证 这一目标的实现，再根据以上我们对 C 勘察设计公司业绩评价现状的分析，我们可以在 关键业绩指标法的基础上引入平衡计分卡的思想。关键业绩指标法可以帮助企业在以战 略为导向的前提下，找出关键工作领域和关键业绩指标，再利用平衡计分卡的框架对企 业战略目标进行层层分解，最终通过全体企业员工的共同努力，实现企业的战略目标。 C 勘察设计公司的战略经营业绩评价体系的构建流程如图 41 所示： (1)明确企业战略目标，并全面沟通。战略目标就像是企业在商海之中

16、航行的灯塔， 为企业发展指明方向。要想绘制出 C 勘察设计公司的战略地图，首先要明确 C 勘察设计 公司的愿景和使命，以此来指导 C 勘察设计公司的发展规划，制定战略目标。然后利用 平衡计分卡理论的理念，按照财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度将公司 的战略目标层层分解，最后细化为具体的评价指标。 (2)选取关键业绩指标。通过第一步绘制的战略地图，我们可以得知企业的关键业 绩领域，然后再根据此关键业绩领域可以选取关键业绩指标，从而从四个维度和多个关 键业绩评价指标来具体详细地反映 C 勘察设计公司的战略目标。 (3)对各指标进行权重的分配。由于公司的具体情况各不相同，为了清晰反映出公司的侧重点，每一个指标的权重也就不一样，所以我们需要利用科学的方法分别对各个 指标赋予权重，以方便后续业绩指标的计算工作。 (4)确定一个合理的业绩评价指标打分的标准和计算的方法。要想对企业进行有效地业绩评价，当然要制定一个科学评价标准，否则评价工作将无从谈起，而这就要求我 们首先要制定出一个可以用来参照的标准和实用的计算方法，并且还要求对评价标准划 分出严