人力资源管理概述案例分析

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1、企业人力资源管理 案 例1.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时， 不要想着去分析它。2.再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并 在空白处做点记录（常是问题式的）。3.试着定义问题。问题是什么?什么是问题的症状 ？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全 部问题，基本问题、次要问题。案例分析的方法4.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直 接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短 语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关 系。5.为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。6.设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是 最接近上列判断标准的。7.建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。案

2、例一小组练习： 你最想裁谁？背 景你是一家跨国公司的HR经理。受金融海啸的影响 , 近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种 情 况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过 任 何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平 对 待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你给生产线上7名职 工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇 人 员名单。职工列表 多莫斯基白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司 任 职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象 。 陈罗旺东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子在公司 任 职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员偏于独处，远离 同 事。

3、 卡拉他白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上 大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公 司 任职七年。 格林黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业 。 工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。 杰克白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以 来 一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席 。 清醒时，工作良好、稳定。 玛丽西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四 年。表现良好。因养育一个残疾孩子有困难，相当情绪化。在被 指 派做一些工作时会闹情绪。 葛拉巴西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作 良 好，正被

4、公司考虑送去培训以提高技术。练习与思考 请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认 为的被裁人员的顺序。然后将自己排列的裁员名单 在小组中比较，讨论选择的原因。 一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被 裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。 你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由 对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?案例二小组练习： 你怎样给他们加薪？背 景假设你是一家跨国公司科研处的经理，公司给你 部门每月5000美元预算，让你安排科研处五位职员增加 工资，其增加额平均是整个工资的7.5。增加的工资 不能超过5000美元的预算额。与他们的工作绩效和资历 相比，这五位职员的

5、工资不算低，因为一年之前他们都 以7的比例增加了工资。以下是这五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的 有关情况，请你进行比较，然后再决定每人增加工资额 。 约翰梅森，现工资15000美元，研究员，5年工龄，研究 质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已 婚。全家靠他一人维持。 乔治琼斯，现工资13000美元，研究员，2年工龄，研究 成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 珍妮史密斯，现工资12000美元，副研究员，8年工龄， 工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的 改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学 。

6、 拉尔夫舒尔茨，现工资16000美元，15年工龄，研究还 可以，但最近没有突出成果，有一些成果还是与别人合作 干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上 医学院，经济上困难。 希尔约翰逊，现工资11000美元，副研究员，6年工龄， 表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。案例三怎样应对企业规模的扩大？背 景蒋大奎和陆谟考入大学管理系不久就十分投契。毕业 后两个好友又被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力 资源部门工作。几年后，条件成熟，他们一起递上辞呈， 自立门户创业。经过筹备，他们办起了神驼物资运输有限责任公司， 蒋、陆分任正副总经理。他们熟悉管理理论，知

7、道应先务 虚再务实，先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营 、 销售、公关等这些“硬件”。经观察，他们发现本地公路运 输服务业竞争者虽多，但无特色。“神驼”必须创造自己独 有的特色。他们决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃， 即货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。为此，他 们为公司拟定了企业精神服务至上蒋、陆二人认为在这创业阶段，公司结构与人员都必 须贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层， 他俩 都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均 的，工资也属行业中等，奖金与企业效益直接挂钩，部 分 奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的 职 工只分内、外勤，外勤即司

8、机和押送员，值勤则是分管 职 能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成 自 治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含 混，可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计带来了两个问题：一是工作很累，忙起来简 直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己；二 是 职工们必须有极大自觉性，高度认同公司价值观与目标 。 为此，他们在后来选聘职工时十分仔细，两人轮流向他 们 介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试 。 不接受这些的请另觅高枝。经营初始确实辛苦，但得大于失。这种团结一致，拼 命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中 一 枝独秀，口碑载道。本来是上门招引用户，一

9、年下来，反 是用户来登门恳请提供服务。“神驼”的业务滚雪球似地 增 长，有些应接不暇了。在开业一周年的晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来 喘口气时，都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的 好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起 来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去 哪儿能找这么多有这种书呆子傻劲的铁哥儿们呢? 再说， 如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不 专的“多面手”们还能胜任么?蒋总经理和陆副总经理默默 地陷入了沉思。思考题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 案例四绩效考核的争议小林是一家高科技企业的年轻的客户经

10、理，有着管理学的背景 和较好的客户资源，但是个性较强，常常是公司各种规章制度的 “钉子户”。果不其然，在公司新的绩效考核方法推行的过程中，他 又一次撞到枪口上。小林所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作 的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位 工资挂钩，而员工创造出的相关效益则与绩效工资挂钩。该公司有 良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工 作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的 工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现 小林上月的工时离标准工时差距很大

11、，而且小林的工作完成度也偏 低。经过相关工资计算公式的演算，他这个月的工资中的岗位工资 和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后，小林面对工资数额的减少，非常激 动，提出了如下几点质疑：1. 工作安排不写不是他的错，因为上级朱某没有及时 下达任务；2. 没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承 担，因为这和整个公司的团队实力有关；3. 他认为和同一岗位的同事相比，自己的成绩比别人 好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，小林走进了一向以严明著称的公 司董事长赵某办公室思考题：请你为小林公司的绩效管理作出分析诊断。诊断分析： 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小

12、林对于考核不公正的看法产生于对考核过程的责任归属 有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。 其实，在公司推行新的考核办法后，小林应该予以积极 配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于 工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是 消极等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向 比较也是因为缺乏对考核的理解。考核是对工作过程的 一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，小林 所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关 奖金中。 小林的直接上级应该在日常工作中对于小林的 工作行为及时予以提醒、指正，面对管理上的困难，应 该及时寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会

13、将 矛盾激化，出现自己被动的局面。建议：这个案例矛盾的根源是小林自身对绩效考核 缺 乏理解和认识，同时他的直接上级忽视了考核过 程 中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这 样 的情况，人力资源部可以和小林进行交流，向其 阐 述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的 一 些行为和观念上的误区进行指正，使小林心服口 服，更加深切明白企业需要的人才是德才兼备的 。 对于小林的上级，人力资源部向其建议相关改进 的 工作方法，并对他的工作提供更多支持。与此同 时，小林上司的工资总额也相应扣减。深层剖析： 1. 绩效管理应注重过程沟通和反馈。很多企业都忽视了绩效反馈和沟通，这是一种重结果 轻过程的行

14、为。任何结果都是过程中行为积累导致的， 缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管 理过程中，考评者在发现问题时应及时与员工沟通，找 到问题的根源，寻求解决的办法。这不仅避免了绩效结 果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的 感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也 应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工 作一种衡量。 2. 设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，正因为 如此，绩效考核的结果异常敏感，这时畅通的绩效沟通 渠道就显得异常重要。企业应建立员工申诉机制和渠道 ，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。案例五两个不同的群体决策

15、结果1. 某家服装厂专门生产外贸服装，经过厂长陈女士 的 几年的奋斗，在当地业界也小有名气，订单不断。最近 ， 一位经销商送来了一张大订单。可是工厂的活儿已经安 排 满了，而订单上要求的完成时间短，厂里不太可能去接 受。 可这是一笔大生意，推掉这块送上门的肥肉，陈厂长还 真 得有点舍不得。那她该怎么办呢？陈厂长召开全体员工 开 会，对他们解释具体的情况，表明这张订单对于工厂的 意 义，诚恳地向大家征求意见。工人们赞成接下订单，并 提 了许多建议。陈厂长给分配额外任务的工人的计件工资 提 高了一倍。在接下来的日子里，工厂呈现出了前所未有 的 工作热潮和干劲，大家拧成一股绳，克服了巨大困难， 如

16、期出货，经销商非常满意。2. 前进通用机器厂金属加工车间主任张涛不久前 去财经大学参加了一个管理培训班，给他印象最深 的 是一位教授关于群体决策的讲演。教授强调说，根 据 大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工 以 机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会 乐 于采纳的。应当充分发扬民主，让各班组去做主， 制 定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。短 训 班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试他所 学 的某些原理。张涛把某车间第二工段25名员工全部 召 集起来，对他们说，因为工段新添置了高效率的、 自 动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额 已 过时，显然不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论 一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得 领 导在场，大家不易畅所欲言。但他坚信，群众总会定出 连 他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，张涛 又 回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的