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1、作为管理者的内部控制制度与文化的紧张关系变革的演进路径监查体系n全面预算n风险管理n财务管控n内部审计自发自觉教派文化组织体的管理效率排名：宗教、军队、企业意识形态和组织Professional 管理者的两大挑战权利的自我约束其身不正 虽令不从 制度正义杜拉拉升职记授权与监督“关键还是人”社会教育管人理事招聘教育培训现金激励相敬如宾评价：本领、名望、资历、身份“冯唐易老” “李广难封” 集团管控对子公司的控制1.通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，2.重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、3.年度财务预决算、4.重大投融资、5.重大担保、6.大额资金使用、7.主要资产处
2、置、8.重要人事任免、9.内部控制体系建设等重要事项。 集团管控印度塔塔集团-27家上市公司海尔多元化产业产品汇总金融业海尔保险代理公司 海尔纽约人寿保险 青岛市商业银行物流业海尔物流咨询 有限公司 生物医药海尔药业、 海尔三药旅游业海尔国旅（商务旅 游、工业旅游、 酒店体系、科技 馆、商务旅行）家用电器 冰箱、冷柜、家用空 调、商用空调、波轮 洗衣机、滚筒洗衣机、 电视机、电热水器、微 波炉、洗碗机、吸油烟 机、吸尘器、电熨斗、 干燥消毒柜信息产品手机、台式计 算机、笔记本 电脑、智能玩 具、机顶盒工业制造工业机器人、 模具设计、彩 色钢板、智能 电子、塑料粉 末、新材料家居集成 海尔家居、
3、整 体厨房、整体 卫浴、智能家 居、冷冻冷藏 设备、燃气灶、 燃气热水器三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型战略管控型操作管控型 审查、备案下属 企业战略计划 审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导 为下属企业制定 战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划 为下属企业制定 详细的人力资源 规划，并监督执 行 不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率 审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用 为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用 为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理 为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标
4、，并对其考核 制定详尽的财务 目标和重经营目 标，并对其考核 ，参与经营 只对下属企业的 一把手进行管理 和考核 对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原 则业务单业务单 元自行决 定报总报总部备备案报总报总部审审批总总部制定与推行总部权限低高业务单 元负责 在预算框架范围 内制定相应的工 作计划，并自行 分解落实实施业务单 元负责相 应业务 的计划和预 算的制定，并在年 初/计划制定完成后 报总部总部在年初/计划 提出时审批相应的 计划和预算在计划和预算内 ，业务单 元自行决 定日常的执行工作超出计划和预算 的部分，需报总部 审批业务
5、单 元负责在 预算框架范围内制 定相应的工作计划 ，并自行分解落实 实施同时对于相应的 计划、工作文件和 结果档案，通知总 部相应部门并在该 部门备案总部负责相应的 政策调研、制定、 与业务单 元讨论、 报批工作总部以文件下发 的形式推行相应的 政策和规程，业务 单元负责执 行总部对执行情况 进行监督业务单 元权 限高低预算管理商业模式：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!” 客户价值主张赢利模式关键资源关键流程 全面预算管理全面预算管理，至少应当关注下列风险：1.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或 盲目经营。2.预算目标不合理、编制不科学，可能
6、导致企业资源浪费或发 展战略难以实现。3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流 于形式。大胆授权 小心审批总经理125,000125,00050,000副总经理50,000 50,00025,000财务总监37,500 37,50012,500部门经理10,000 5,000 费用 预算内招待性支出 预算外招待性支出风险管理风险管理的核心价值企业风险模型竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场 灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境 风险信息技术风险 使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率 流动性结算 再投资信用 双边关系 现金转移或流速改变廉政风险 管理欺诈
7、雇员欺诈 非法行为无授权使用商誉授权风险 领导力权力 限制 表现激励 沟通营运风险 客户满意人力资源 产品开发效率 能力表现差异 循环时间资源 商品定价过失或损失 符合性业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量 结盟完整性和精确性 管理报告决策信 息风险财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收养老基金 投资评估 管理报告战略 环境检视业务组合 价值衡量组织结构 资源分配计划 生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “企业风险模型企业风险模型” ”设计企业内部管理及风险控设计企业内部管理及风险控 制体系来全面减少企业的经营风险
8、制体系来全面减少企业的经营风险风险评值最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低113457影响0.10.250.50.750.9可能性基本不可能不太可能可能很可能基本会发生风险策略n避免 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场n转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排n小心管理 投资 广泛保护的安排 订价反映风险程度n可接受 自我保险 预留储备 增加监督风险处理策略影响程度大小可 能 性转移避免小心管理可接受高低企业风险管理架构董事会审计委员会风险管理 委员会风险管理 部门内部稽核 运营 管理根据中国证监会要求证券公司治理准则（试行）
9、设计的企业风险管理架构沟通控制能力信息沟通方式的流变开会投资“信息产业”小报告水平沟通供应链管理供应链管理的目标质量 时间 成本 价格服务产品质量产品数量产品分销到达延迟 分销延迟库存成本产品成本生产成本分销成本客服成本质量时间成本销售管理现金管理现金管理集团资金集中模式n现金池：集团资金管理模式之一财务方式收支两条线内部结算中心财务公司现金池集团资金内部流动与循环商业方式转移价格应收应付资本公积西门子现金运作实践一、西门子财务组织架构二、集团SFS组织结构及功能三、现金池设立及全球运作四、现金池运作的保证体系西门子财务组织架构首席财务官CFO中央财务部CF会计服务AS 预算、核算与报告（利润
10、中心）金融服务SFS 现金管理、信用管理、货币风险管 理（业务分部）制定公司整体财务政策1997199720002000年年成立SFS职能部门负责集团除财务政策 制定和指导职能以外的 全部金融业务运作是整个西门子集团的 金融服务中心、金融营 运中心和利润中心 SFS按照业务分类可分 两大类、六大领域，最 重要的部门是TFS现金管理与支付业务 风险顾问与融资业务 资本市场业务 IT部门 SFS有明确的市场定位 100控股的独立法人 从中央财务部脱离，提 高组织结构透明度业务拓展到金融领域提 高金融服务竞争优势培养金融领域专家几种集团金融业务，实 现规模经济建立多元集团和财务金 融风险管理中心 西
11、门子西门子SFSSFS定位的演变定位的演变年年SFS组织机构执行董事会设备 销售融 资部资金管理与司 库TFS保险投资管理资本部（项目）融资 组合部信贷组合管理租赁西门子财务服务 有限公司西门子金融与租 赁欧洲公司西门子金融与租 赁德国公司项目及 出口融资资产抵押证券西门子风险 项目投资退休金 顾问小组退休金管理现金管理风险顾问融资风险管理资本市场SFS MunichSCC New YorkSFS Hong Kong保险代理TFS(Treasury2.易受人为操纵或易发生损失；3.重要的账户性质；4.发生交易量大；5.复杂的会计处理和披露要求；6.账户余额需由主观判断决定；7.存在关联方交易；
12、8.本期外部环境(例如，法律法规，会计准则等)或报告的要求发 生变化；9.受固有风险和商业风险的直接影响。如果某一会计科目具有以下一个或一个以上的性质，则该科目余额是重要的：识别重要科目 审阅每一个业务部门的资产 负债表、损益表和披露 基于以下因素决定重要科目 科目性质和发生重大 错误的固有可能性 业务的规模、组成和 交易数量 对人为操纵和损失的 敏感性 主观性及风险 交易、会计处理和报 告的复杂程度利润表 营业额 耗煤 折旧及摊销 其它收入X 资产负债表 物业、机械装置及设备 在建工程 预付租赁 无形资产X 存货 应收账款 现金及现金等价物 重要科目识别交易和流程的类别n识别影响各个重要科目
13、的主要交易和流 程的类别n基于以下因素决定重要的交易和流程： 交易、会计处理和报告的复杂程度 交易活动的风险程度和发生重大错误的 固有可能性 业务的规模、组成和交易数量 对人为操纵和损失的敏感性 管理层监督的程度和汇报流程X重要科目识别具体地点和业务部门 识别影响每一个重要交易和相关流程类别的地点和业务部门 基于以下因素决定哪些地点和业务部门是重要的: 不同的流程 当地风险 记录文档 公司整体的控制流程设计应遵循的原则n识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来n使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决
14、策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止 ，造成成本增加流程设计应遵循的原则n尽可能将组织的目标分解到基层-KTV将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感n减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费流程设计应遵循的原则n要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程n在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的
15、返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的n手册的每一章节都包括以下内容:适用范围控制目标主要控制点程序描述主要涉及的制度n手册的附录流程图控制矩阵权限指引内控手册的构成和内容内控手册流程说明内控手册流程图内控手册-控制矩阵内控手册权限指引n手册的修订修订的条件 发现手册的内容对业务操作产生影响 机构调整 其他因素修订的发起人 管理要素的主相关或相关部门修订的过程 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 手册主管部门进行审核 发起人召集相关部门进行讨论会签 手册主管部门审核 主管总经理批准内控手册的形式/修订与颁布n手册的颁布由手册的主管部门统一颁布在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本内控手册的形式/修订与颁布
