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1、 第一节 企业战略与市场营销管理 第二节 总体战略决策 第三节 经营战略的决策、实施与控制 通过本章的学习，应达到如下基本要求： 1、了解企业战略的层次结构、特征及意义； 2、明确企业总体战略规划的过程与内容； 3、了解战略业务单位的特征、评估分析方法 ； 4、掌握投资组合策略、企业的三种增长战略 ； 5、掌握进行战略决策、实施与控制方法。 温州商人向传统产业掘金 温州是全国最大的皮鞋生产基地，年销售额200亿元，占 全国皮鞋市场的五分之一；温州的眼镜加工年销售额200 亿元，居全国的第一位；温州的服装加工年产值203亿元 ，年销售额500亿元，占全国的十分之一；温州的机电制 造业同样有正泰、
2、德力西等闻名全国的低压电器制造商。 在这些传统产业上，温州人取得了不俗的业绩。而在一般 人眼里，传统产品竞争激烈，产品附加值低，利润微薄， 根本没有出路；可在温州人眼里，传统产业太有吸引力了 ，简直遍地黄金。 首先是市场容量大。中国的消费品市场是世界最大的，13 亿人口为温州商人提供了巨大的商机，使任何产品都能在 这里找到需求者。如此大的市场容纳一个温州绰绰有余。 温州商人向传统产业掘金 其次是重复购买量大。温州人从不介入耐用消费 品产业，因为中国消费者对耐用消费品的更新换 代速度太慢了，毕竟中国人的收入水平无法与发 达国家相提并论。相反，温州人更喜欢日用消费 品产业，像打火机、皮鞋、眼镜、西
3、服、钮扣等 ，它们为温州商人提供了几乎是无限的机会。 在具备了如此雄厚的产业规模的基础上，温州提 出了要构建中国“服装名城”的设想。温州人为自 己确定的追求方向。 1)追求时尚风格。温州服装企业已经和国内外知 名服装设计师加强了联系，极力改变目前服装业 存在的企业与设计师分离，设计开发方案与市场 需求相对分离的状态，给温州服装企业的生产加 工和销售注入更多的时尚化的气息。 温州商人向传统产业掘金 2)追求个性特色。充分利用温州服装业“小型巨人”众多的 优势，全面推行电脑辅助设计和剪裁，形成多品种、新款 式、小批量、高效率的个性化生产体系，体现因人而异、 量体裁衣的设计、生产、销售、服务的新经营
4、理念。 3)追求科技内涵。运用信息科学、材料科学、管理科学的 最新成果，对温州服装业进行全面的升级改造，提高温州 服装企业的自主创新能力，巩固其在全国服装行业的优势 地位。 4)追求最佳效益。温州服装行业的一个鲜明特点是社会化 专业分工明确，围绕知名品牌形成骨干企业、营销企业和 加工协作企业的社会化分工协作体系，带来了区域性的规 模优势，使各种成本大大低于全国平均水平。结构合理、 规模经营、集约经营为温州服装企业创造了巨大的经济效 益。 温州商人向传统产业掘金 5)追求国际市场。中国加入世界贸易组织后，对劳动密集 型的产业如纺织服装业非常有利，而且2005年后，中国纺 织品出口不再受配额限制，
5、这给我国的服装企业带来很好 的发展机遇。而早在1999年，温州服装企业就开始进军国 际服装市场，夏梦、乔顿、法派等5家知名服装品牌代表 中国服装协会远赴法国参加了巴黎服装博览会，在国际服 装舞台上产生了极大影响。 如果温州服装企业能够顺利实现上述5个追求，温州将会 成为中国第一个集设计、加工、销售于一体并拥有自主品 牌的服装名城，使“穿在温州”成为继“食在广州”、“住在杭 州”之后中国人面临的又一个理想选择。案例思考温州人把发展战略定位在传统产业为何取得成功？现代企业为什么需要战略营销？应环境之变赶技术 之潮造发展 之势急市场 之需获竞争 之利战略 营销引言第一节 企业战略与市场营销管理一、企
6、业战略的相关概念 二、企业战略的主要特征 三、企业战略是市场营销管理的基础 一、企业战略的相关概念 1目标：开展活动所追求并希望达到的某种状态 ，或预期实现的某一水平。 2战术：达成目标的具体行动。 3政策：为了实现战略目标、任务规定的指导方 针或行动准则，用于解决具体目标之间、行动之 间的矛盾。 4计划和规划：计划是一种事先的安排，用于指 导企业实现目标；规划是企业在分析、评价、选 择可预见的机会过程中，系统开发可达到预定目 标的各种行动和项目。 5战略计划：一种在较长时间或期限内，把企业 视为一个整体，共同实现企业目标的长期计划。 企业战略管理的一般过程战略分析战略选择战略实施战略评价一、
7、企业战略的相关概念 战略用来描述一个组织打算如何实现 其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性二、企业战略的主要特征企业总体战略 经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等三、企业战略是市场营销管理的基础 企业战略的三个层次 三、企业战略是市场营销管理的基础市场营销职能部门与战略计划部门的关系 三、企业战略是市场营销管理的基础三、企业战略是市场营
8、销管理的基础第二节 总体战略决策一、明确企业使命 二、区分战略业务单位 三、规划投资组合战略 四、规划成长战略 市场营销战略规划的制订,是企业的最高 管理层通过规划企业的基本任条、目标以及 业务组合，使企业的资源和能力同不断变化 着的营销环境之间保持着与战略适应的关系 。认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略企业规划总体 战略的步骤一、明确企业使命 使命反映企业目的，是对企业是干什么的 、应该是怎样的，进行思考和解答。 界定企业使命时需要参考的因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。一、明确企业使命使命
9、说明书的内容1企业活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围2主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景和发展方向一、明确企业使命著名公司的企业使命 3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长； 宽容诚实的错误；产品质量及可靠性；“我们的真正 业务是解决问题” 。 波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与 风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务。 宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊 重与关心个人。 Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众带来 的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱， 不追随别人，但是要做
10、不可能性事情；尊重鼓励每 个人的能力和创造力。 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行。 需要注意：1坚持需求、顾客导向。2切实可行 。 二、区分战略业务单位公司企业战略SBU1 战略SBU2 战略SBU3 战略财会政策人事政策生产经营 管理政策RD政策二、区分战略业务单位 战略经营单位的特征 有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对 独立或有区别地开展业务活 动。 有其竞争对手。 有相应的管
11、理班子从事经营 战略管理工作。二、区分战略业务单位通过对企业SBUs的分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵三、规划投资组合战略三、规划投资组合战略 市场增长率市场占有率矩阵 Market Growth Rate， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营 单位的市场占有率相对于最大竞争者 的市场占有率的比率。 MS（i）=Qi/Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）三、规划投资组合战略波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cas
12、h caw瘦狗 dog三、规划投资组合战略三、规划投资组合战略“市场增长率/相对市场占有率”矩阵 野猫（问题）类产品 特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未 卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危 险。一般来说，是处在产品生命周期得导入期。 策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即 采取提高或淘汰的方针。 明星类产品 特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有 为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产 。 策略：积极发展方针，改进产品质量、性能、降低成本 提高市场占有率。三、规划投资组合战略 金牛类产品 特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率 通常较
13、高；为企业创造了丰厚的利润；一般处在 成熟期 策略：加强管理，设法延长产品市场寿命，防止 过早衰退。 痩狗产品 特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产品 无市场发展前途，无市场潜力；一般处在衰退期 。 策略：收割、撤退的方针。三、规划投资组合战略 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务 。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和 狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移
14、到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。三、规划投资组合战略课堂讨论v请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵 对企业战略经营单位分析的利弊。 “多因素投资组合”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引 力（Market attractive）和业务优势（ Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长 率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等因素决定。三、规划投资组合战略竞争能力市场吸引力大中小强中弱GE多因素投资组合三、规划投资组合战略通用电气公司法的变量 市场（行业）吸引力市场规模、利润率、竞争激烈 程度、周期
15、性、规模经济效益 、学习曲线 市场竞争能力相对市场占有率、价格竞争 力、产品质量、顾客了解度、 推销效率、地理优势四、规划成长战略“产品/市场”矩阵 四、规划成长战略 公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展 机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力 的业务（多角化成长机会）。四、规划成长战略 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻 找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些 与目前业务有关的新业务的 可能性； 最后，考虑开发与目前业务 无关、但是有较强吸引力的 业务。四、规划成长战略密集 式成长多样 化成长一体 化成长规划成长战略 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多角化成长机会） 。四、规划成长战略企业增长战略的类型密集性增长一体化增长多角化增长市场渗透型 市场开发型 产品开发型后向一体化 前向一体化 横向一体化同心多角化 水平多角化 综合多角化四、规划成长战略密集式成长（Intensive Growth）市 场原有 新原有 新产 品市场渗透
