安达信小天鹅咨询项目,第五部分

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1、V. 關鍵绩效評估体系 Andersen Consulting 20002n绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计l绩效管理流程l关键绩效指标l关键部门角色与职能目录 Andersen Consulting 20003绩效管理体系是有机整合的一 套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它能增强企业的决策能力，并 通过一系列综合平衡的测量指 标来帮助实现企业的策略目标 和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部

2、门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预 期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20004小天鹅股份公司在绩效管理体系

3、方面现存的一些问题与不足。n企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧 密连结n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈 机制n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表 现缺乏明确的评估依据与方法n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20005企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。对公司发

4、展带来的影响n缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的 实现n年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非 财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收 入)间缺乏彼此支持的整合性交点n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针 对内部流程改善的指标设计n部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标) 缺乏明确的计划与行动n各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个 整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执 行方案n由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资 有政策性干预之可能部门、团队、个人

5、的目标未能与公司策略衔接n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标， 目标很容易流于口号而难以真正得到落实n企业的资源是有限的，因此行动方案应依 长期策略规划优先顺序，否则各部门可能 会依各自的理解选择自认为重要的任务， 造成企业力量难以集中的困难n不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合，也不可能累积效果n部门中的团队和个人把自己的目标锁定在 达成部门短期目标上，以至忽略了为长期 策略目标培植必要的能力n政策性干预使企业无法放手进行长期目标 经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20006重视短期营运成效

6、，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回 馈机制。对公司发展带来的影响n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降 低组织学习与策略学习的机会n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的 警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对 於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感， 难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策 略的贡献n财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及 人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流 於表面问题的处理，治标不治本 n从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主 要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果

7、与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、 市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及n议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要 数个部门集思广益的策略议题为中心n工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的 工作重点n较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰当n着重於短期资源分配，对於长期目标与能力发展所 需的资源规划尚未开始进行n绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手 动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确 性高的的信息管理工具支持n绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警 的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈绩效

8、管理体系现况分析 Andersen Consulting 20007传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表 现缺乏明确的评估依据与方法。 对公司发展带来的影响n年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划 的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未 纳入定期检讨内容n月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨 重点n定期收集并统计财务性数据，对於数据发生的根本 原因，并不做深入的分析与检讨n对於长期性财务成败因素未加以分析探讨n生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但 与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理客户面内部流程财务性指标非财务

9、性指标n以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去 决策的结果，却无法评估未来的绩效表现， 容易误导企业未来发展方向n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时， 容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相 当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表 上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利於短期盈余的 表现n由於不重视非财务性指标(如服务或品质)的 评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数 字有可能逐渐恶化n片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习

10、与成长面绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20008缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。对公司发展带来的影响n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环 境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况n无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争 力的发展有不利的影响n员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而 影响工作品质与整体生产力n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影 响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作 努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内 工作的完

11、成n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专 注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难 以发展n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的 追求目标，核心能力难以养成或提升n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在 固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿 一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态n每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估 活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定 义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象 为主，直接管理员工的中层主管少有参与n无论是正式(民主评议)

12、或非正式(高层主管印象式评估 ) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工， 以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大n绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口个人印象式的主观评估绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20009n绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计l绩效管理流程l关键绩效指标l关键部门角色与职能目录 Andersen Consulting 200010绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策

13、略目标，确保各部门的绩效评估标 准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩 效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实 现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创 造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等 各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造 股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因 果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标小天鹅绩效管理

14、体系设计原则绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200011一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化 面和信息技术面。整合性的绩效管理体系策略面n企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率流程面n建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预 算计划、人力

15、规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效n强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效组织文化面n确认与绩效管理有关的重 要技能n清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色n创造企业以绩效为导向的 新文化与行为信息技术面n信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据 ，使绩效结果更即时化与 透明化绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200012绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性

16、指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(Badland Scorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点