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1、河南理工大学经济管理学院河南理工大学经济管理学院人力资源管理专业人力资源管理专业薪酬管理薪酬管理课程设计报告课程设计报告姓姓 名：陈晨名：陈晨年级班别：年级班别：08010801学学 号：号：310810030116310810030116指导教师：王挺指导教师：王挺薪酬管理薪酬管理课程设计课程设计一. 薪酬管理是人力资源管理专业的专业核心课程之一。薪酬管理与人员招聘、人员素质测评、绩效考评、人员培训以及员工职业生涯设计等共同 构成了国际上应用最广泛的人力资源管理实务。社会上对薪酬管理人才的需求 量很大，但同时又出现了企业难以招聘到这方面满意的人才和该类毕业生择业 困难的现象。究其原因，与我们
2、目前薪酬管理的传统教学模式有很大的关 联，即教师只注重理论方面的灌输，而很少考虑到对学生动手能力的培养。虽 然该模式培养出的学生理论知识较扎实，但因对现场实际了解不多和动手操作 能力的不足，难以很快胜任现场工作。通过构建薪酬管理课程实验教学体 系并认真实施，可以有效缓解教学中理论与实际相脱钩的弊病。具体分析薪酬管理课程实验教学设计与实践的意义主要表现在以下几 方面:1、提高教师的实践教学能力。通过薪酬管理实验教学研究，教师通过 积极探索该课程实验教学体系研究的过程，会促进教师理论教学与实践的结合。2、提高学生的实践能力，为毕业后迅速适应岗位的要求作准备。 薪酬管 理课程的教学，仅仅能予一些基本
3、的概念，相关的理论知识，学生能够对薪 酬管理有基本的了解，但是并不能够真正的去为企业设计和分析相应的薪酬管 理制度。鉴于此，进行本课题研究就是希望通过学生在教师的指导下实践，去 寻找一个真实的企业，分析企业的基本现状，据此为该企业量身定做一套符合 企业实际的薪酬管理制度，在这个过程中，通过教师、学生、企业三方的互动 使学生除了更进一步掌握理论知识以外，还能够具备将所学知识应用于实践的 能力，毕业后能够立即成为企业所需要的薪酬管理的专门人才。二. 公司概况公司概况 1.公司简介河南宏旗橡胶厂河南宏旗橡胶厂，专为汽车、钢铁、机械、冶金、化工、发电等行业服务。通 过引进技术，工艺装备及测试手段已具备
4、国内先进水平，并有很强的生产各种 异型橡胶制品能力。河南宏旗橡胶厂现有橡胶密封，油封及各种非标异型橡胶 制品模具2000余套，产品规格齐全。主要产品有橡胶密封圈，橡胶油封、橡胶管、橡胶板等各种异型橡胶制品，注 塑制品。还可根据用户要求设计配方、模具及加工产品，橡胶种类有天然橡胶、 丁腈橡胶、丁基橡胶、硅橡胶、氟橡胶、三元乙丙橡胶、聚胺酯橡胶等。此外 富橡还生产各种橡胶管、橡胶板、等产品。本厂现有员工百余人，工程技术人员 12人，厂区占地面积约4000平方米,拥 有先进生产设备橡胶注射成型机、橡胶挤出机、平板硫化机、塑料注射成型机等40余台套,2条生产流水线,年生产能力百万吨，本厂试验、分析仪器
5、齐全,检测 手段完善、管理科学严谨、售后服务及时周到。2.公司战略公司着眼世界，挑战未来，以“励精图治、创新求强”为核心理念，牢固树立 “站在市场最前沿，抢占技术至高点”的产品理念。公司力求稳定现有市场份额， 以技术创新为依托，建立世界级橡胶机械制造企业.3.组织结构图图图 1副总经理财务室生产部营业部技术研发部技术一室销售管理室进出口室品质保证室技术二室制造室总经理董事长管理部生产管理室4.薪酬战略公司以“尊重人的价值，挖掘人的潜能，塑造具有其特色的人才”为人才 理念，因此在薪酬方面尤其注重其对员工的激励作用。公司在保持外部竞争性 的同时，注重薪酬的内部公平性与差异性。公司整体薪酬处于与行业
6、持平的水 平，施行追随政策，但对于技术职系与高层管理者则施行薪酬领袖战略，使其 薪酬水平略高于机械制造行业与竞争对手的水平 5.公司人力资源管理现状公司对人力资源部门尚未引起应有的重视，经理坦言在公司内处于“综合 办”的位置. 公司并未充分地授权予人力资源管理部，人力资源部对于薪酬制度、薪酬 结构的设定仅起参考作用，最终全权由总经理确定 ； 公司有较健全的绩效管理与薪酬管理管理制度，但在人力资源规划、员工 培训与开发、员工关系管理方面尚未形成机制，或者说尚未得到重视，还处于 基本空白状态。6.公司薪酬管理现状公司有较为健全的薪酬管理制度，对于员工薪资调整、员工薪资发放、员 工请假等事项都有明确
7、规定。公司施行管理人员岗位绩效工资制、技术人员技 术等级制、销售人员销售提成制、生产人员技能绩效工资制、非全日制工作人 员小时工资制并行的薪资体系，对不同类型的员工施行不同的薪资方案。7.公司薪酬现状存在主要问题基本薪酬方面，部门主管、部门经理与员工的基本工资都是 800 元/月，未 体现岗位的重要性差异；基本薪酬方面，不同类型的员工差异不明显，虽认识到技术职系员工的价 值，但并未在基本薪酬中较多体现；可变薪酬在整体薪酬中所占比例过小，无法对员工起到很好的激励作用；尚没有针对团队的绩效激励计划；员工福利方案设计还缺乏对员工的深层次需求的挖掘；公司对于奖金的扣除有明确的规定，但对奖金的获得却只有
8、模糊地概述；公司薪酬管理制度过于笼统，没有具体化、细化。详细分析1.平均主义。现有薪酬制度缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距，相同岗位的工资差异较大也让员工感到不满。(1)企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。(2)决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级
9、的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。2.激励不够。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。3.未实现业绩薪酬观。在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴
10、薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。4.同工不同酬。现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感，也影响了他们工作积极性，在与公司的短期合同期满后，很多员工都选择离开公司。三、根据存在的问题，可以采取以下途径解决薪酬问题、根据存在的问题，可以采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制
11、创新。（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。岗位评价和分析是现
12、代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。 （2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。 （3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映
13、员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开
14、员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体
15、系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等， （3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 （4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。 （
16、四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 （2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工
