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1、 快进快进-接运、验收、入库接运、验收、入库 快出快出-备货、出货、托运备货、出货、托运 多储存多储存-单位面积储存量单位面积储存量/ /利用率利用率 保管好保管好-保管期内质量完好、数量保管期内质量完好、数量准确准确 省费用省费用-货物吞吐各环节节省人货物吞吐各环节节省人/ /物物/ /财力财力十三字方针四、采购功能在现代企业中的再定位四、采购功能在现代企业中的再定位1 1、采购功能与职责演进过程、采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战战 略略 意意 义义商务与物流功能分离商务与物流功能分离8080年代年代9090年代年代2121世纪世纪 供应开发供应开发 采购与订单业务采购与订单
2、业务 物料计划物料计划 仓储管理仓储管理 供应开发供应开发 资源组织资源组织 采购与订单业务采购与订单业务 供应商开发与供应链管理供应商开发与供应链管理 供应商过程控制供应商过程控制 资源组织资源组织2 2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析、传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购组织机构框架副经理供应部 经理市场部 经理制造部 经理质保部 经理物 料 供 应 计 划物 料 仓 储 管 理生 产 计 划制 造 车 间外 购外 协成 品 仓 库采购 利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调2）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料 控制
3、部经理 PMC市场部 经理生产部 经理质保部 经理生 产 计 划物 料 供 应 计 划生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间成 品 仓 库计划资源管理物流利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开发 与管理物 料 仓 库订 单 业 务跟 催 业 务进货关 务供 应 商 开 发供 应 商 管 理 与 评 估运 输 与 配 送副总经理供应商开发 部经理生产与物料 控制部经理 PMC市场部 经理生产部 经理质保部 经理生 产 计 划物 料 供 应 计 划质 量 组技 术 组生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间计划资 源 管 理3）商务型的采购组织机构框架订 单 业
4、 务跟 催 业 务进货利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过 程控制 有利采购规范和风险控制成 品 仓 库物流物 料 仓 库关 务运 输 与 配 送（五）（五）在供应链中如何用信息代替库存在供应链中如何用信息代替库存原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持& 能力，能力信息流ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可见性 & 库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性 /需求推广真实需求 的影响$供应商生产线8+ wks lead time库存生产物流运输= 4 wks货物仓 库公司生产线成品仓 库 来料原
5、材料没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存 Month 1Month 2Month 3Month 4Month 5 MRP 冻结期 (如果库存不够， 那么必须等待到 冷冻期后安排额外需求， 或者， 采购员要求供应商更改送货)工厂的反应供应商所见 到的MRP 的反应需求 改变需求 改变需求 改变需求 改变需求 改变需求 改变客户需求的变化需求变动需求变动+生产周 期的影响客户的需要1、减少供应链中不增殖的活动JIT与VMI的实施 2 2、汽车制造企业如何进行物流外包、汽车制造企业如何进行物流外包一种服务方式不会适宜于所有供应商3、3PL成为供应链中不可缺
6、少的环节,工商企业对3PL依赖 性逐渐加深1. 供应商库存生产MAKE TO STOCK 公司为平衡供应链中不稳定因素而 承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存 MAKE TO STOCK供应商库存CALL-OFF 供应商在自己的仓库或租赁的仓库维 护库存供应商管理库存SMI 供应商在最高及最低库存需求中平衡库存 实行物流操作业务外包JUST-IN-TIME 供应商靠近公司，3PL物流与客户生产同步本地3PL仓库 4. 供应商6. 供应商公司寄售VMI 供应商在本地由3PL公司维护库存供应商公司公司公司5. 供应商缓冲库存公司3. 供应商缓冲库存2. 供应商缓冲库存公司MAXMIN物流
7、业务项目物流业务项目解决问题的途径解决问题的途径发展趋势发展趋势提供个性化物流提供个性化物流 方案方案行业经验和高端人才行业经验和高端人才拓展物流咨询业务，发拓展物流咨询业务，发 展第四方物流业务展第四方物流业务 信息处理与服务信息处理与服务完备的物流信息系统完备的物流信息系统拓展物流信息规划业务拓展物流信息规划业务VMIVMI库存控制库存控制提升需求预测与库存控制能力提升需求预测与库存控制能力建立信息系统共享建立信息系统共享仓储业务仓储业务提供符合客户个性化需要的仓储条件和操作提供符合客户个性化需要的仓储条件和操作 程序、需要供应商与客户合作协议严密性程序、需要供应商与客户合作协议严密性自动
8、化、智能化或业务自动化、智能化或业务 外包外包 运输与搬运、配运输与搬运、配 送送合理配载、选择运输方式、运输工具和运输合理配载、选择运输方式、运输工具和运输 路线，满足客户对货物跟踪的要求路线，满足客户对货物跟踪的要求重点为制定配送方案和重点为制定配送方案和 计划，实行租赁与业务计划，实行租赁与业务 外包外包 流通加工流通加工通过同客户建立长期合作关系，配备流通加通过同客户建立长期合作关系，配备流通加 工设备和建立流通加工操作程序和作业标准工设备和建立流通加工操作程序和作业标准专业化专业化分拣分拣把提高分拣效率、准确性和降低成本作为解把提高分拣效率、准确性和降低成本作为解 分拣问题的重点分拣
9、问题的重点自动化、智能化自动化、智能化代理采购代理采购通过代理采购带动物流业务通过代理采购带动物流业务依托行业优势，整合需依托行业优势，整合需 求资源求资源 货代、通关与保货代、通关与保 税税发挥专业优势、进行国内物流与国际物流资发挥专业优势、进行国内物流与国际物流资 源整合源整合建立海外集货中心，开建立海外集货中心，开 展鲆拼箱业务展鲆拼箱业务提升提升3PL3PL的核心竞争的途径及发展趋势的核心竞争的途径及发展趋势第四部分第四部分 物流风险控制与第三方物流监管物流风险控制与第三方物流监管1 1、物流外包商合作风险、物流外包商合作风险p 运输安全p 服务水平p 价格p 商业机密二、物流管理五大
10、风险分析2、经济合同风险n以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票 据或其他虚假的产权证明作为合同担保； n接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。 n签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒 卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 n供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等 可能性及造成损失。 1 1）计划风险。）计划风险。 2 2）合同风险：）合同风险： qq合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协 定；鉴证、公证合同比例过低等等。定；鉴
11、证、公证合同比例过低等等。 qq合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一 系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠 ，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇 头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。 qq合同日常管理混乱。合同日常管理混乱。3 3、企业物资内因型风险、企业物资内因型风险3 3）交
12、接风险）交接风险 4 4）库存风险）库存风险 5 5）责任风险）责任风险许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合 同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠 纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。4 4、价格风险、价格风险pp由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价 格，使企业采购蒙受损失。格，使企业采购蒙受损失。 p
13、p非价格因素成本风险非价格因素成本风险违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；搞虚假招标；搞虚假招标；与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；擅自修改已审定的招标文件等。擅自修改已审定的招标文件等。5 5、采购招标风险、采购招标风险1）虚列采购 2）押金抵物 3）有单无货 4）涂改发票单价。常见的企业采购作弊方式常见的企业采购作弊方式采购回扣
14、的现象1）非法争取业务。 2）非法提高利润率。1010、职业行为风险、职业行为风险三、如何规避购买第三方物流服务的风险1、需求的概念化 2、确定可选目标 3、选择供应商 4、第三方物流服务关系的实施 5、过程的持续改进供应商竞供应商竞 争力争力供应商确定供应商优化供应商选择供应商激励供应商评价供应商的战略管理过程供应商的战略管理过程四、合同运输商的选择程序推荐 自荐考察确定潜 在供货商评审组 进行评价q物流设施 q质量控制系统 q内部组织 q经营状况 q经营管理能力 q运输组织能力 q信息系统 q财务系统 q资格评审 q材料审核 q答辩q物流服务项目 q物流实施方案 q物流成本与价格 q物流与
15、质量控制q物流设施 q质量控制系统 q内部组织 q经营状况 q经营管理能力 q运输组织能力 q信息系统 q财务系统 选定 供货商供应商填写问卷 评估资料准备 评估小组会议 供应商展示参观现场分别提问整理评估结果 整理评估结果小组讨论制定改进计划 制定改进计划 与供应商达成一致 1、供应输商绩效评估 项目列举法 一种定性的考评方法 由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门 ，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现 在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意” 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针 对薄弱环节改进 加权指数法 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分五、合同运
16、输商的选择应考虑的因素1、合同运输商的调查A、供应两背景资料调查1、供应商名称。2、供应商服务历史。3、供应商所服务的其它客户资源。4、供应商年营业额。5、供应商的服务范围。6、供应商在国内的业务覆盖范围。7、除货运外，可提供的其它后勤保障服务。8、供应商在未来18个月内的发展计划。可用于支持客户的是哪些?9、供应商的运力供应能力。10、 供应商每年货运的赔损总数多少?1、供应商运输组织能力的调查A该组织能力是否有一套完整的系统或进程予以支持，并被不断 改进?B供应商提供的车辆是否符合客户要求? C供应商是否有专人负责改善运力系统? D供应商的车辆是否按国家要求定期检查与保养?E供应商对承运质量是否有专门的管理?F供应两是否了解客户的运输质量要求?G供应商是否明白客户今后13年的总的计划，并
