《打牢绩效管理根基优化绩效管理流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打牢绩效管理根基优化绩效管理流程（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理Performance Management绩 效 管 理绩效管理Performance Management 目 录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理Performance Management 由于蒙在鼓里而带来的担心； 对批评和惩罚的焦虑； 害怕自己的弱点被暴露出来。为什么被评估者不喜欢绩效管理？绩效管理Performance Management 认为这件事情没有意义，浪费时间； 担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突； 绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏 公平等。为什么主管人员不喜欢绩效管
2、理？绩效管理Performance Management绩效考核 事后的评估 绩效对于个人的总体感 觉 管理过程中的局部环节 出现在特定时期 人力资源部为主 侧重判断和评估 考核单向：从上到下 用于分配奖金或利润绩效管理 事前的沟通与承诺 绩效附加值（结果+行为 ） 完整的管理过程 伴随管理活动的全过程 一线经理为主 侧重信息沟通和绩效提升 员工参与 结果运用范围广绩效管理Performance Management 目 录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理Performance Management 不同定义的比较绩
3、效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务体力劳动者 事务性或例行性工作的 人员2.结果或产出高层管理者 销售、售后服务等可量 化工作性质的人员高速发展的 成长型企业 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟型 企业，强调流程、规范 、注重规则的企业4.结果过程（行为/素 质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益 ）能做什么（预期收 益）知识工作者，如研发人 员绩效管理Performance Management1.2 绩效管理的内涵1800s 1930s对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估1930s1950s个人特征评估 Trait Based E
4、valuation泰勒 Frederick Taylor梅耶 Elton Mayor1960s目标管理 Management by Objectives1970s1980s德鲁克 Peter Drucker 科学管理 Quantitative Measurement人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响行为向量 BARS/BOS/BE S强调组织绩效纳入 管理，个人目标和 组织目标结合 组织权变理论，最 适而非最优的观点劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 1993平衡记分卡 Balance Score Card卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton强调绩效与战略
5、关系，强调企业 的绩效平衡注意： 各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。 企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。绩效管理Performance Management1.2 绩效管理的内涵Performance Management is the system an organization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strateg
6、y.绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。绩效管理Performance Management 目 录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基 长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战 略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰 ，绩效管理和战略脱节。 开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持 。 关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长 联系起来。组织文
7、化绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基 卓越的绩效管理系统与战略密切相关。 企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与 。 员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管 理地位提升到了战略层面。战略管理绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基 组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。 组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证 公司战略的实现。 业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价 值的评估信息。组织设计与业务流程绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理
8、根基 组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信 件；说明组织的期望和员工的获益。高层领导的支持和推动绩效管理Performance Management人力资源规划职位评估职位轮廓绩效管理绩效指标的形成薪酬体系企业战略目标培训与开发人员招聘选拔目标管理工作分析绩效管理Performance Management目标管理目标管理根据公司的战略规划战略规划和组织目标组织目标运用系统系统 化化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次有主次 的和高效的的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实 现组织和个人目标努力工作的过程过程。2.2 绩效管理基础：目标管
9、理绩效管理Performance Management绩效目标的分解企业年度绩效目 标部门绩效目标绩效 管理目标 分解个人绩效目标企业长远目 标2.2 绩效管理基础：目标管理绩效管理Performance Management 目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如销售经理。职位描述是绩效指标设定的基础2.3 绩效管理基础：工作分析绩效管理Performance Management 运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的其他
10、人的关联、对任职者的基本要求等。 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。 人力资源经理职位说明书示例如何得到职位描述信息工作分析2.3 绩效管理基础：工作分析绩效管理Performance Management 目 录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理Performance Management罗伯罗伯 卡普兰卡普兰 Robert S. KaplanRobert S. Kaplan大家好！我是大家好！我是 哈佛大学商学哈佛大学商学 院教授院教授，也是也是 平衡记分卡团平衡记分卡团 队董事长队董事长戴维戴维 诺顿诺顿
11、 David P. Norton)David P. Norton)我是复兴方案我是复兴方案 方案方案公司公司CEOCEO ，平衡记分卡平衡记分卡 团队的总裁团队的总裁绩效管理Performance Management财 务 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 我 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？ 内 部 流 程 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“ 3.2 平衡记分卡绩效管理Performance Ma
12、nagement3.2 平衡记分卡远景战略财务客户内部流程 学习成长财务财务客户客户学习成长学习成长内部流程内部流程个人的KPI企业的KPI部门的KPI绩效管理Performance Management 目 录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理Performance Management4.1 绩效管理的步骤 公司战略公司战略Feedback1423个人绩效考核 组织绩效考核 360度评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进 培训发展 制定公司、部门、 个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考
13、核绩效反馈绩效管理Performance Management绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个 人行动计划及目标。具体工作 - 公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人 分解目标，制定具体的年度计划和目标。 - 部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分 解，保证总体目标的达成。 - 管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。 - 管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。 - 员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。 - 管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工 作目标和绩效目标。EstablishPerforman
14、ce&Development Plan第一步 绩效计划PerformanceReward&RecognizeReviewPerformanceFacilitatePerformance4.2 绩效计划绩效管理Performance Management结盟团队目标企业战略我们应怎么经营 来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任实现 企业目标通过绩效计划把员工与部门、部门与企业战略目标相结合4.2 绩效计划绩效管理Performance Management职位职责1. _2. _3. _4_5_6_目标 20071. _2. _3. _4. _5. _6. _目标 20081. _2.
15、_3. _4._5. _目标 20091. _2. _3. _4._5._6._绩效目标不一定每年相同，反映了职责中的几项。4.2 绩效计划绩效管理Performance Management目标设定的基本原则 - SMART原则Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 (80%可能性) Calculated Risk 具有挑战性的(有一定难度) Timed 有时间性的4.2 绩效计划绩效管理Performance Management这些可以作为绩效目标吗? 提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在2009年2月前达到 5% 的利润指标4.2
