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1、第一章 战略管理和竞争力n战略管理面临的挑战n21世纪的竞争格局n获取超额利润的行业组织模型n超额利润的资源基础模型n战略意图和战略使命n相关利益者n组织战略领导者管理故事n从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正 在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同 走入密林深处时，突然遇到一只黑熊，黑熊直立着身子 向他们吼叫。n其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经 理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答:“我可能跑不过那只熊，但能跑得过你就行了。” 故事的启示n这个小故事是对战略管理形象的比喻：有预见性、并 能实现和保持竞争优势。n首先，战略管理包含了企业对环境的反
2、应（来了一 只大黑熊）；n其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙 ，赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；n再次，战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；n最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者 跑得更快）。一、战略及战略管理战略含义n“战”战争、战斗n“略”韬略、策划、计划n“战略”：n在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；n在西方，起源于希腊文“strategos”，含义是将军指挥军队 的科学和艺术。n现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛。尤其 是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成 败的关键与核心。企业战略的含义q对企业战略有五花八门的定义，因为人们对企 业战略的认识有一
3、个发展过程，而且企业战略 具有多种属性。q普遍的观点：q企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和 能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发 展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展 目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。前提目标行动企业战略的层次n公司战略n确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的 管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）n经营战略n通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个 产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞 争战略与合作战略。n职能战略n为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资 源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略
4、。公司级战略战略内容 应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务怎样在特定产 品/市场上实 现可持续竞争 优势怎样具体操作实 施上述两层次战 略，以有效实现 战略意图战略层次 事业级战略（经营战略）职能级战略多元化公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事企业战略的层次图示战略管理的定义n企业确定其使命，根据组织外部环境和 内部条件设定企业的战略目标，为保证 目标的正确落实和实现进行谋划，并依 靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态管理过程。企业战略与战略管理n企业战略企业的“谋划或方案”n战略管理企业的“谋划或方案”的制定、实施 与控制的动态过程
5、战略管理过程企业愿景使命外部环境分析战略实施识别战略方案发挥领导作用资源分配战略方案评价、选择选择组织结构战略控制反 馈战略控制战略选择战略分析内部条件分析二、21世纪的竞争格局今天，食杂店开始出售汽油，而汽油公司则在他们的加油站开设越来越好的 食品店。沃尔玛则想出售一切，无论是汽油还是食品。行业的边界变得模糊 管理者必须培养全新的管理理念灵活创新、高效统一、应变自如 超级竞争是21世纪的竞争环境的真是写照全球经济全球化进程技术与技术进步知识密集度增加货物、服务、人 员、技术和观念 超越地理界限自 由流通经济创新在全球 的传播及相应的 政治和文化传播 技术进步和扩散的加剧 信息时代尽全力积累员
6、工 的知识，将其转 化为公司资产；企业尽快适应环境以创造竞争力和赚取超额利润企业经理们头疼的问题n天花板越来越低n市场竞争越来越激烈n产品价格逐年下降约5%-10%n地板越来越高n人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约 5%-20%n生存空间越来越小n价格不易提高n成本不易降低n惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存中国企业发展中的困惑n困惑一：战略管理的逻辑n面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己n企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来n困惑二：战略是高层管理者的专利n下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们 的工作！n面对市场的变化，下属显得非常低能！n困惑
7、三：战略是规范环境中的产物n面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！n在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？n困惑四：战略管理是大企业的问题n尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！n看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业普遍出现了战略危机n要不要多元化?n要不要上市？n靠自己内部提升产能，或是兼并，还是 战略联盟？n强化自己的那一块？n怎么摆脱同质化竞争？n降价？！中国企业国际化的要求中国企业国际化的要求1 1、经济全球化2 2、经济全球化的的主要表现主要表现生产全球化贸易全球化资本全球化指指商品、劳务、技术、资金在全球的范围内流在全球的范围内流 动和配置，使各
8、国经济日益相互依赖、相互联系动和配置，使各国经济日益相互依赖、相互联系 的的趋势。A380的组装生产不同部件 在欧洲各地完成制造： 机翼：威尔士Broughton 机身：德国Hamburg 尾翼：德国Stade 方向舵：西班牙Puerto Real 机头：法国Saint Nazaire 机身与驾驶舱组件：法国Meaulte 水平尾翼：西班牙Getafe 最后组装：法国Toulouse 机舱安装及上漆：德国Hamburg 全球目前正在运营中的3700架空中客车中，50%的飞机已经装配有中国制造的零部件。探究一：1.为什么一架飞机要由许多国家共同生产？2.你还知道哪些商品是由许多国家共同生产的？贴
9、上“日本制造”销售的SONY芯片美国，外壳印度，部分零件韩国，组装马来西亚英国装配的汽车： 发动机瑞典，控制设备德国，底 盘、弹簧美国，车身意大利生产的全球化2011年12月11日是我国加入世贸组织（WTO)10周年。中国已成为世界第一大 出口国和第二大进口国，和世界上200多个国家和地区都有贸易往来。名次 国家或地区 1欧盟(14.1%) 2美国(12.5%) 3东盟 (10.35%) 4中国香港 5日本 6韩国 7中国台湾 8澳大利亚 9俄罗斯 10巴西2012年中国全球前十大贸易伙伴中国货物贸易总量跻身世界前列。1978年 ，中国货物进出口总额只有206亿美元，在 世界货物贸易中排名第3
10、2位，所占比重不 足1%。2010年，中国货物进出口总额达 到29740亿美元，比1978年增长了143倍 ，年均增长16.8%，中国出口总额和进口 总额占世界货物出口和进口的比重分别提高 到10.4%和9.1%。第一，资本总是向利润最高的地方流 动，即追求利润的最大化第二，伴随着生产和贸易全球化,资本 全球化规模加大。当今每天有20005000亿美元的资本在世界游荡，一年累计达560000亿美元。为什么？正确认识全球化n全球化掩盖了国家实力博弈的 事实n全球化将丛林法则合理化n全球化赋予强权随意界定国家 利益的自由n全球化不承认国家的特殊性n全球化掩盖强权主导的利益实 质n全球化是掠夺财富的
11、手段n全球化倡导的是强者的自由三、获取超额利润的行业组织模型行业组织模型具有四个前提条件n外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；n内部竞争战略集团（战略趋同）n公司资源差异缩小n理性组织决策者致力于谋取最大利益和最大利润波特的五力模型！公司成功的关键 积累自己独到的资源与能力 适应不断变化的行业环境假设条件：外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素，公司利润与行业特 征具有高度相关性超额利润的行业组织模型外部环境： 总体环境、行业环境、竞争环境有吸引力的行业： 行业的结构特点预示着超额利润战略设计： 选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能： 实施所选战略所需的资产或技能
12、战略实施： 选择战略行动以有效实施所选战略超额利润： 赚取超额利润1.研究外部环境,尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的行业3.找出此行业赚取利润所需的战略4.培养或购买实施战略所需的资产或 技能5.利用公司的优势实施战略四、超额利润的资源基础模型资源： 企业生产过程的投入能力： 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的能力有吸引力的行业： 利用公司资源与能力发掘有机会的行业战略设计与实施： 采取能够获取超额利润的战略行动超额利润： 赚取超额利润1.找出公司资源，寻找与竞争者相比的优 势2.研究公司能力，寻找使公司战略竞争对手 的能力3.研究公司的资源与能力潜力4.选择有吸引力的行业5.选
13、择能使公司最大限度地利用其资 源和能力发掘外部环境的机会战略竞争优势： 企业战略竞争对手的能力五、战略意图和战略使命战略意图定义：充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下实现企业 目标。战略意图给员工提供值得他们追求的惟一目标：战胜最好的，成为最棒的！成功战略意图举例：n飞利浦石油公司：在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现n英特尔公司：成为计算机行业芯片的首席供应商n佳能：打败施乐公司成功不仅要有自己的战略意图，还需要知道别人的战略意图，并把 战略意图转化为行动！五、战略意图和战略使命战略使命n定义：一家企业对其所生产产品和进入市场的目的和领域的描述。n是企业利用核心竞争力准备
14、生产的产品描述及其打算进入的市场描述。n战略使命要面向所有的利益相关者，阐述企业的独特性，鼓舞人心。六、利益相关者利益相关者受企业业绩影响的个人或群体， 他们可以对公司表现施加影响资本市场相关利益者 股东 资本的主要提供者（如银行）产品市场相关利益者 主要顾客 供应商 所在社区 工会组织相关利益者 员工 管理人员 非管理人员获取最高投资回报，长短期投资 影响他们的利益增加自己的利润，降 低公司利润社会价值和文化差异 影响组织相关利益者 ，具备全球视野尤为 重要七、组织战略领导者战略领导者负责的问题：n如何积累或获取资源；n以何种价格来获取资源；n如何使用资源n战略实施和确定业务范围战略领导者对
15、公司影响：n主观评价战略风险因素n战略倾向、价值观和信仰都会影响战略决策n工作、沟通和管理风格会影响战略优势的获取第二章 企业 外部环境分析宏观环境行业战略群组组织第一节 外部环境概述一、外部环境的分类 二、外部环境的特点n唯一性具体情况具体分析n变化性动态分析 三、外部环境的度量n复杂性n稳定性社会文化环环境 （scoial 1998年6月 ，获加拿大 CSA全权认证1996年11月， 获欧盟 EN45001实验 室认证 海尔集团的国际化模式海尔集团市场网络海尔集团根据“先难后易”的国际市场开发策略，把目前国际化的主攻方向定为积 极拓展市场网络。目前 海尔集团的产品已经出口世界150个国家和
16、地区，在 海外发展了62个海尔经销 商，36000多个经销 点。海外市场场网络发络发 展策略：在海外建立市场销 售三级体系：一般客户、经销 商和合作商根据一般客户的分销量、信誉度及服务质 量，经过筛选 确 定地区经销 商，统一负责该 地区的销售，避免打乱战对于大的经销 商，海尔集团倾 向于合资组 建海尔产品销售公司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产 品的技术支持，而经营 管理交由当地经销 商执行海尔集团的国际化模式海尔集团对外直接投资实现 国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基 地。对外直接投资海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要 实现 本土化设计 、本土化生产，在国外生产出“海尔中国造”国际化的海尔实际 上是本土化的海尔设计 中心营销 中心生产中心本地化的 市场竞 争 策略海尔的三位一体1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现 跨
