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1、明确组织架构,完善战略支撑体系项目最终报告目录1项目回顾2中期报告要点回顾3x变革期组织架构、部门职责及授权体系4薪酬激励体系要点5绩效考核体系要点6x流程体系要点7项目实施计划经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报 告会工作周 工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预
2、算体系/核心管理流程 人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系 项目启动会议 战略研讨会 中期报告 最终报告项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间中期报告会最终报告会主要 工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企 业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟 通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责说明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设
3、框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集 团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施 支持x战略研讨报告 中期报告，含：x集团内部诊断x集团战略理解集团总部定位和管控模式设计集团组织结构设计及主要部门职责说明集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议x流程体系、计划预算体系框架建议x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要 岗位绩效合同
4、薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专 题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通 集团组织架构及部门职责说明 集团关键职位说明书和授权体系 核心管理流程与业务流程 薪酬体系 中长期激励方案 绩效管理体系根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果 战略研讨会报告 x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议） x集团部门职责说明 x集团经理以上关键岗位职位说明书 x集团授权体系 房地产集团总监及以上岗位职位说明书 房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书 x核心管理流程与说明文件 x薪酬激励方案 x中长期激励方案 x绩效
5、管理方案 x项目最终报告提交工作成果对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x集团递交完整的项目成果文件目录1项目回顾2中期报告要点回顾3x变革期组织架构、部门职责及授权体系4薪酬激励体系要点5绩效考核体系要点6x流程体系要点7项目实施计划中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展 中面临的问题运营系统组织战略人力资源管控模式计划预算系统
6、不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有 效执行人力资源没有人力资源部门和完 整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠 佳，福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放，缺少效 益指标培训/职业发展体系没 有有效建立集团组织结构设计不合 理，缺乏明确的层级规 范部门岗位职责没有明确 界定汇报关系和权限体系设 计不佳，潜在风险大 对不同业务的管 控模式不明晰 缺乏组织力，管 控力度不足快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加 剧了资源与能力的不足战略指导思想正确，但没有细 化，缺少战略规划
7、与滚动调整 ，不能有效指导战略的执行中期报告中，凯捷帮助x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的 战略思路企业战略房地产业务战略战略态度/ 举措增长阶梯战略支撑体系价值观人力 资源组织 结构计划 预算流程 体系业务组合战略目标区域产品价值链管控 模式战略态度/举措：稳健而积极 价值观：资源扩张与投资效益并重 战略目标体系：由财务及非财务目标 共同组成的全面的战略目标体系 业务组合：以房地产开发为核心的房 地产产业链多业务的组合，最终形成 房地产、资源及资本运作的组合 房地产业务战略： 开发业务 区域：以长三角为重心的“1N” 的二三线城市拓展的模式 产品：立足于住宅及配套商业地 产开发 其他房地
8、产相关业务： 首先重点发展营销代理和房地产 金融业务，形成与房产开发业务 良好的协同 房产中介后期发展 物业持有经营应在远期考虑 物业管理不重点发展 业务发展方式：更多的采用合作、联盟或收购兼并的 方式进行发展，以减小风险、加快发 展速度x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资 源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x战略支撑体系建设的方 向战略的 要求 从开发商向投资商、运营服务商转变 房产开发主业及其相关业务共同发展 定位于二三线城市多地域开发 以房地产金融、营销代理等房地产相 关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有能力 资金不足，融资渠道单一 资产负债率高，融资困难 上
9、市公司无法成为长期资本供应 的平台，缺乏长期资本获取手段 公司现有资金分散且整合不佳 开发业务人力资源不足且分散 其他相关业务人员严重缺乏 开发业务能力仍需大力加强 其他房地产相关业务能力需 从头培养 财务管理能力滞后，无法与 资本市场有效对接 人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现 有集团资源，拓展外部资源，建设 集团的组织力，以弥补资源能力之 间的差距 良好的资金实力和投融资能力 领先的二三线区域开发业务能力 人力资源的良好支撑 良好的其他房产相关业务能力中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心 。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中 心”功能现
10、状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功 能，发挥对投资业务的战略监控和协调 功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建 设，整合资源和改善资源配置效率，培 育核心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功 能，发挥对投资业务的战略监控和协调 功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于 培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导 向x各业务的管控导向建议子公司业
11、务独立性子公司业务独立性强弱母公司控制力母公司控制力弱强战略导向 战略导向操作导向战略导向战略导向 战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工 公司软件传媒房产 金融物业 管理营销 代理操作导向控股/全 资开发企 业合作开 发企业偏操作导向 控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向， 主要通过集团总部子公司项目公司间的功 能配置和权限划分得以实现 营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易： 采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团 应重点培育孵化战略导向 上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理， 完善法人治理结构 物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团 近期重点发展业务，以
12、战略规划进行管理 软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶 段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向 轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报 合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报 ，个别公司材料 贸易商业 经营上 市 公 司房产 中介以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两 层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主 要管理工具房地产开发业务价值链战略 规划计划 预算财务 管理人事品牌内控 体系研发策划规划设计工程管理营销客服项目 拓展策划 定位规划 设计施工图 设计工程 管理采购 管理营销 管理客户 服务集团下属公司大小客户内控体
13、系战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司 积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理 财务管理营销客服工程管理开发业务 价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理 工具关键管理 功能 宏观研究： 拟订业务板块的发展战略 产业战略研究（建立行业资料库、统一市调） 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 开发拿地： 建立土地储备体系和土地拓展渠道 项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报 告，组织内部项目评审会，提交决策委员会审批 集团主导开发拿地，协助下属公司报建 市场信息和经验支持 协助拿地 主导土地证件办理 策划定位： 主持项目策划定位，制定项目策
14、划报告 配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战 略发展部负责，自主开发由房地产集团负责客户内控体系战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控 制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理 财务管理营销客服工程管理开发业务 价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理 工具关键管理 功能 产品研究 产品研究，制定统一的产品标准 建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 规划设计 提出规划设计需求 主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审 监督设计院制定项目概算 参与配合规划设计 主持报批报建 标准制定 制定管理标
15、准与监督实施 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 施工图审查 参与施工图会审 主持施工图设计 组织施工图会审规划设计施工图设计客户内控体系战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体 系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理 财务管理营销客服工程管理开发业务 价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理 工具关键管理 功能 施工管理 参与、审批项目总控计划书 现场抽检 成本管理 建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库 监督审核项目预算和决算 施工管理 主持编制项目总控计划书 现场施工管理、现场签证等 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料 成本管理 目标成本的分解与细化，组织实施 主持项目预算和决算 关系维护 建立并维护战略供应商/合作伙伴 建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台 招投标管理 制定招标标准（包括工程招投标和材料招标） 主持重大工程招标，甲供材料招标等工作 监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈 参与工程招投标 主持监理招投标活动 负责现场零星采购 主持景观设计和建设工程管理采购管理客户内控体系战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、 制定和监督客服标准，下属公司负责
