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1、机密经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划2经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为公司最高领导和各业务单 位领导之间的“业绩合同”。 这个合同同时被用作业务单 位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位 经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单位的经 营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标
2、，财务预算起点于经营 计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题资料来源: 麦肯锡分析3战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后 35 年 (在 1020 年愿 景中)战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标确定何处改变、何时改变以及 如何改变的选择，优化成本结 构，
3、实现持续高回报，创造卓 越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来重点放在价值创造上（长期及 规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第 1 年目标，可以根据 最新获得的信息加以调整 强调运营参数从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤 、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物重点在业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年省级 输电企业管理层和高层管理间“业 绩合同” 的一项内容资料来源: 麦肯锡分析4经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（ 负责人、时 间
4、表）完成目标的 重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的 关键因素+ +输出管理合同：明确 本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定管理日程：管理 重点的确定资源优化：确保 经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一资料来源: 麦肯锡分析5经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 应对短期和策略问题 有效分配资源 订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需 要进行修改 对资源分配事项进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任确定当年可以
5、衡量的目标 确定实现总体计划目标所需的 主要举措 确保实现个别目标所需的充足 资源 按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 向个别经理授权，明确执行效 果的责任授权业务单位 业务单位对于最终 经营成果负责 提供执行经营计划 的资源对于最终经营结果 和资源的高效使用 作出承诺将个人目标与执行 结果挂钩资料来源: 麦肯锡分析6经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和角色定 义清晰、明确 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责
6、规划对于三大不同功能相应 配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法6 6 7 7业绩管理8 8对于个人的清晰的职责定位和 关键业绩指标的考核总公司下达初 步的期望业绩 指标各业务单位制 定经营计划及 预算质询/协商/修正各 业务单位的经营 计划及预算批准各业务单位 的经营计划及预 算季度/年度经营 业绩考核及半 年度经营计划/ 预算修订战略规 划制订1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 通过系统的期望值指标分 解和积极目标设定会的沟 通形式，达成共识 总部期望值根据不同业务 和部门的性质有区分地分 解成为各个关键业绩指标 ，且设定目标水平具备挑 战性 具备清晰的经营计划和预
7、 算政策、流程规定，在组 织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之 间的联系 经营计划和预算的 制订成为整体过程 ，不但具有详尽的 经营举措，还有充 分的经济和财务分 析 总部计划和财务部 门成为流程的高效 组织者，提供充分 的技术指导和畅通 的沟通渠道 开展高效、严谨的 质询会议，使得自 上而下的目标设定 和自下而上的可行 性分析得到充分的 沟通 质询建立在正确的 、有效的并且假设 共享的分析基础上 关键业绩指标成为 上下级部门之间的 关键沟通语言 业务单位对于修正 过后的计划和预算 成为真正的“拥有者 ”，对于产生的“业 绩合同”负有全面的 责任 预算限额转化为
8、关 键业绩指标，并层 层分解，落实到个 人 业务单位具有全面 、均衡的关键业绩 指标体系，并且目 标设置兼具挑战性 和可行性 确保完善的业绩管 理体系，使得完成 能力与激励机制挂 钩 具备定期的正式的 考核会，能及时跟 踪执行情况，并在 差异过大进行干预资料来源: 麦肯锡分析7经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终 成果流程的 阶段目标从上到下的起草经营 计划业务单位领导制订其 业务单位的经营计划 ，并提出实现目标的 举措 在草拟计划的过程中 ，业务单位与职能部 门之间进行密切地沟 通 跨业务举措的预算被 纳入业务单位的经营 计划 财务部经理领导编订 公司的预算计划综合 草案初步拟定业务单
9、位的 经营计划/预算 起草总公司整体经营 计划争取达到经营/预算的 最高质量总经理通过总经理办 公会对职能部门、业 务单位领导提供指导 财务部门和高层管理 人员随时提供指导 公司领导通过公司质 询会对下属业务的经 营计划展开质询 业务单位领导和职能 部门领导负责修订计 划，包括对目标提出 质疑、明确指出有待 弥补的差距修改后的业务单位经 营计划/预算完成经营计划/预算定 稿以供业绩评估使用 产生总公司与业务领 导之间的业绩合同业务单位负责人落实 行动倡议以实现修订 的预算 分管副总批准下属企 业的经营/预算计划 由财务部发行最终审 批后的预算指标，作 为业绩评估的基准 财务部将数据录入相 关信
10、息技术系统 总经理最后审批总体 经营/预算计划完成业务单位经营计 划/预算的定稿 综合之后的公司总体 经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步 的期望业绩指标各业务单位制定经 营计划及预算质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算批准各业务单位的 经营计划及预算季度/年度经营业绩 考核及半年度经营 计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明 确到业务单位的经营/ 预算指标根据总公司战略规划 提出总体经营业绩期 望指标和财务目标 总公司领导批准初步 拟定的关键业绩指标 ，例如收入目标、成 本目标 规划部门负责并发起 经营计划流程；财务 部协助分解、设定各 业务
11、的期望经营业绩 指标 财务部下达年度预算 编制纲要和相关表格业务单位明确上层下 达的指标目标保证经营计划/预算的正 确实施 修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位 逐一考核 在实际业绩和计划差异 过大时进行干预审批各业务单位的修整 要求 评估业务成果，在获得 批准后重新确定预算投 入 由财务部/规划发展部负 责修整下一季度的经营/ 预算目标，以反映实际 结果修整后的经营/预算计划 实现经营/预算计划的滚 动制定战略规划制订 及经营计划准 备制订5年战略规划 ，形成战略举措 业务单位准备经 营计划公司经过上下反 复过程形成战略 举措并落实到各 个业务单位 业务单位收集数 据、展开高层领 导讨论
12、为即将来 临的年度计划和 预算制订准备完成战略规划并 落实到业务单位 进行经营计划的 准备工作到位1 12 23 34 45 5资料来源: 麦肯锡分析8通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营 规划总经理/ 决策层公司职能部门 规划部门 财务部门业务单位下级分 属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划 制定全公司经营业绩 期望指标和财务目标总公司下达初步的 期望业绩指标各业务单位制定经营 计划及预算质询/协商/修正各业务 单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营 计划及预算季度/年度经营业绩考 核及半年度经营计划/ 预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经 营计划/预算逐一质 询每季
13、度进行各业务单 位逐一考核；在实际 业绩和计划差异过大 时进行干预；审批各 业务单位的调整要求规划部门在财务部门 的协助下分解、初步 设定各业务的期望经 营业绩指标，财务部 下达年度预算编制纲 要和相关表格各部门提供必要的 技术协助及指导， 各职能部门起草部 门的预算方案初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议参与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求直接领导经营计划/ 预算制定工作呈报公司初审本
14、 业务单位计划质询分属单位的经 营/预算计划 ；陈述业务单位经 营计划，接受公司 质询参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单 位的经营/预算计划，并与公司规划 部和财务部门沟通提交本分属单位的 经营/预算计划，参 与质询会为考核会准备材料； 提出经营计划/预算调 整要求如有必要进一步质询/ 协商；批准经营计划/ 预算汇总修正过的 下属企业的经 营计划/预算， 确保公司预算 目标的实现修正本分属单位的经营 计划和预算最后确定成 文，下达各 分属单位业 务单位，形 成考核依据季度/年度汇总下属分属 单位经营计划
15、；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求 意见意见 输入汇总批准汇报提交指导9高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的 责任和分工高级管理层规划部门 预算部门 业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变 更予以审核 独立评估经营计划，确定关键 质询领域 审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算 确定并澄清关键执行领域 执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程 ，为流程的牵头者和组织者 提供分析和技术支持，如基本 假设、分析 整合经营计划和财务预算，上 报高级管理层审批经营计划的重大变 更 批准最终计划和预算设定公司范围的关键假 设 组织质询会议 流程的顺利完成 业绩
16、合同的监督经营计划和预算 业绩合同的签订资料来源: 麦肯锡分析10总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩 指标设定业务单位和职能部 门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部 门负责人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩 指标业务单位和职能部门下一年度的 初步业绩指标 年度预算手册和提出的要求下达战略目标 下达总公司下一年度的初 步业绩指标主持会议 向业务单位和职能部门负 责人传达初步的期望业绩 指标把总公司的指标分解为业 务单位的业绩指标和职能 部门的预算指标 制订并分发年度预算手册( 包括成本分配方式)以及对 业务单位和职能部门的要 求向公司高级管理层提供支持 向业务单位和职能部门传达 工作安排和需要提交的数据财务预算的工作
