人力资源管理完整课件

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1、人 力 资 源 管 理第一章 工作分析与评价 第一节 工作分析概述 一、基本概念与相关术语 1、分析：即把对象加以分解认识，并对 其中一系列因素分门别类的过程。 2、工作分析：有广义和狭义之分。广义 的工作分析是对整个国家与社会范围内 各岗位工作的分析。狭义的工作分析又 称职务分析，是对某一企事业组织内部 各岗位工作的分析。 3、要素：是指工作活动中不便再继续分 解的最小单位。 4、任务：即工作活动中达到某一工作目 的的要素集合。是指关于某人做某事的 具体描述，即安排一位员工所完成的一 项具体工作。 5、职责：是指某人在某一方面担负的一 项或多项相互联系的任务集合。 6、职位：又称岗位，是指某

2、一班制时间 内某一个人所担负的一项或数项相互联 系的职责集合。是指一个人要完成的一 组任务。 7、职务：是指主要职责在重要性和数量 上相当的一组职位的集合或统称。指一 组责任相似的职位，这些职位的性质、 类别完全相同，完成工作所需的条件也 一样。 8、职业：是指不同的时间、不同的组织 中，工作要求相似或职责平行（相似、 相当）的职位集合。由具有共同特点的 一组职务组成。 9、职业生涯：是指一个人在其生活中所 经历的一系列职位职务或职业的集合或 总称。 10、职系：是指职责繁简难易、轻重大 小及所需资格条件并不相同，但工作性 质充分相似的所有职位集合。 11、职组：指若干工作性质相似的所有 职系

3、的集合。 12、职门：指若干工作性质大致相近的 所有职位的集合。 13、职级：指同一职系中职责繁简、难 易及任职条件十分相似的所有职位的集 合。 14、职等：指不同职系之间，职责的繁 简、难易、轻重及任职条件要求充分相 似的所有职位的集合。 15、职务说明：是指通过一员工交谈、 实地考察等方法，明确工作责任、工作 范围及任职资格的过程。 16、职务规范：指完成某一职务所应具 备的、最低限度的能力、知识、学历、 社会经历等。 二、类型与流程 （一）类型 从目的上划分，工作分析有单一目的型 和多重目的型两种。单一目的型与多重 目的型工作分析的主要区别在于细节和 记录，获取分析资料的手段与过程本质

4、上是相同的。 （二）流程 整个工作分析的过程，一般包括计划、 设计、信息分析、结果表述及运用指导 五个环节。 1、工作分析的计划包括 （1）确定工作的目的与结果使用的范围 ，明确所分析的资料到底用来干什么， 解决什么问题。 （2）界定所要分析的信息内容与方式， 预算分析的时间、费用和人力。 （3）组建工作分析小组，分配任务与权 限。 2、工作分析中的设计主要包括 （1）明确分析客体，选择分析样本，以 保证分析样本的代表性和典型性。 （2）选择分析方法与人员，人员的选择 主要由经验、专业知识与个性品质等来 决定。 （3）作好时间安排，制定分析标准。 （4）选择信息来源 3、工作分析中的信息分析包

5、括 对工作信息的调查收集、记录、描述、 分析、比较、衡量、综合归纳与分类。 4、工作分析结果表述有五种形式 （1）工作描述 （2）工作说明书 （3）工作规范 （4）资格说明书 （5）职务说明书 5、工作分析结果运用指导 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。 （三）工作分析的三个层次 （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。 （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。 （3）个人层次：主要分析实现理想绩效 所需要

6、的知识、技能、能力等，分析个 人在这些方面与期望状态的差异。 三、作用与意义 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础 2、工作分析是提高现实生产力的需要 3、工作分析是企业现代化管理的需要 4、工作分析有助于实行量化管理 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定 员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的 四、工作分析的内容 （一）岗位责任 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要 部分。 （二）资格条件 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。

7、（三）工作环境与危险性 工作环境与危险性，是指完成工作任务时的特 定环境及危险性。这两个因素密切联系，但要 分别考虑。 第二节 工件分析的方法 一、基本分析方法 （一）观察分析方法 观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接 观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形 式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素 、达到分析目的的一种活动。 （二）工作者自我记录分析法 这是一种一般由工作者本人按标准格式，例如 工作日志，及时详细地记录自己的工作内容与 感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工 作分析目的的方法。 （三）主管人员分析法 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录和 分析所管辖人员的工作

8、的任务、责任与要求等因素。 （四）访谈分析法 这是通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为 什么这样做与怎么样做，由此获得工作分析的资料。 （五）记实分析法 这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实 记录，达到工作分析目的的一种方法。 （六）问卷分析法 就是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作 分析目的的一种方法。 二、任务分析技术 （一）概念 任务分析，是指工作分析者借助于一定的手段 与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析 分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及 其关系。 （二）方法 1、决策表 就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根 据不同的条件，采用不同的对应关系，并以表 格的形

9、式揭示。 2、流程图 以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操 作要素与流向。 3、语句描述 通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系 及运作要求。 4、时间列形式 依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种 任务的轻重与关系的形式。 5、任务清单 把岗位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的 人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等。 （三）方法比较与应用 一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那 些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作 业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三 种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系 的岗位任务分析。 三、人员分析技术 人员分析即任职资格分析，就

10、是通过一 定的方法寻求那些足以保证人们成功地 从事某项工作的知识、能力、技能和其 他个性特征因素。 （一）人员分析的途径与步骤 1、途径 （1）岗位定位：即通过岗位工作任务的要求分析来确 定任职资格。 （2）人员定位：即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。 2、步骤 （1）岗位定位分析的步骤 A、分析岗位工作描述中的框架要求； B、把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对 照比较； C、在综合A、B工作的基础上，确定任职资格要求； D、考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因 素，对C获得的结果进行修正。 （2）人员定位分析步骤 A、分析岗位任职者的工作行

11、为特征； B、寻找各岗位工作公共素质要求； C、分析特定岗位工作成功的因素； D、根据B、C确定任职资格。 （二）方法与技术 1、职能工作分析（Funciton Job Analysis) （1）美国劳动部系统（DOL）的职能工作分 析（FJA）：它是通过任职者本人对有关数据 资料的处理、人员交往与管理、工具的操作水 平要求等分析，来确定人员的任职资格。 （2）范纳（Fine)的职能工作分析（FJA ）：它是对美国劳动部系统（DOL）的 一种改进，建构了面向数据资料处理、 人员管理及工具操作的水平级别标准规 范体系。 2、关键事件技术 关键事件技术是通过设计一定的表格， 专门记录工作者工作过程

12、中那些特别有 效和特别无效的工作行为，以此作为将 来确定任职资格的一种依据。 （三）人员分析与技术分析比较 两者的目的一致，但侧重点与出发点不同，具体表现 为： 1、出发点不同，任务分析从岗位工作描述出发，而人 员分析则从工作者行为描述出发。 2、依据不同，任务分析认为，工作活动的内容与岗位 工作要求一致，而人员分析认为，人员工作行为与岗 位工作要求一致。 3、分析过程不同，任务分析是从定性描述到定量评定 ，而人员分析是从定量描述到定性描述。 4、分析结果与表述形式不同，任务分析的结果主要是 有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而 人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容 。 四

13、、方法分析技术 （一）概述 1、方法分析 一般是指通过系统观察、记录与分析现有的工作过程 ，以发现存在问题并提出最优的运作方式。 2、方法分析的主要内容 （1）工作过程中有没有不合理、不经济的行为及环节 ； （2）工作过程中有没有不合理、不经济的分工及协作 ； （3）工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、 不经济及不均匀的现象； （4）工作过程中的人是否充分发挥了他的主动性与创 造性，在哪些环节上还没有。 （二）分析技术 1、问题分析 问题分析常用于工作要素与流程分析， 有五个操作步骤 （1）目的分析 （2）地点分析 （3）顺序分析 （4）人员分析 （5）方法分析 2、有效工时利用率分析

14、有效工时利用率是指在工作日内，完全 用于生产劳动并能创造出劳动价值的工 时与制度工时之比。或指工作日内净工 作时间与制度工作时间之比。 3、优选法分析 优选法是通过对各项工作任务作不同的 排列组合，寻找最佳操作方式，节约时 间，提高效率的一种方法分析。 第三节 工作评价 一、经验排序法 1、含义 即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评 价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职 务（工作）的价值。 2、优点 计算简单，省时省力，操作方便。 3、缺点 主观随意性在，完全由评价人员个人凭经验决 定，不同的评价员所作的评价结果往往不一致 。 4、改进措施 （1）要求评价人员依据工作说明进行判断， 充

15、分把握每种评价职务（工作）的性质与要求 ； （2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员 会，进行群体评价； （3）操作序列化。 二、综合分类法 1、含义 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。 2、步骤 （1）分析每种工作的参照因素，并在此 基础上把每项工作的参照因素归为几个 统一的类别分类因素； （2）针对所有分类因素进行综合评估； （3）确定职级，凡是工作性质、难易程 度、责任轻重与资格条件相似的，则为 同一职级。 三、因素比较法 基本做法是，先选择若干标准职位，比 较确定若干共有的基本评价因素，然后 将其他职位与之比较，确定其价值与等 级。 四、因素评价法 先从所有待评价的工作中确定几个主要 因素，每个因素按标准评出一个相应的 分数，然后根据待评工作总分数确定相 应的等级。 五、市场定位法 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此基础上