《海通集团关键业绩指标（KPI）设计方法（PPT30页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海通集团关键业绩指标（KPI）设计方法（PPT30页）（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关键业绩指标（KPI）设计方法绩效管理流程主要有四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标 （KPI）管理要项（或 工作目标）薪酬结构薪酬水平长期激励培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩明确使命、愿景 、战略和关键成 功因素 制定岗位职责说 明 建立设计原则 起草颁布并逐级 落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行 性 设定目标并签署 绩效合约 对工作计划取得 共识进行透明的评估 与评级 将激励与绩效相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 制定修改工作计
2、划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划.第一步建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作说明1B : 建立岗位定义 为集团关键岗位做工 作定义1C : 定义设计原则1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩 效指标 通过平衡计分卡定义 绩效指标的设计原则 确定绩效指标的主要 框架 制定关键业绩指标 逐级下达到每一个岗 位1A : 明确远景目标及 价值驱动 明确集团使命、战略 目标及关键成功因素 建立集团级平衡计分 卡，并明确集团的战 略驱动建立衡量集团关 键成功因素建立衡量岗位成 功的关键因素建立衡量绩效的主 要项目建立包括财务、客 户、流程、学习相 平衡的指标体系.集团战略目标平衡计分卡分解法集团战
3、略目标和举措财务面客户面流程面学习面集团关键成功因素.集团战略目标分解法KPI设计的基本流程集团战略目标确定关 键 成 功 因 素 分 析关键驱动因素分析一级、二级KPI 确定.海通集团战略明晰图致力于提供人类健康食品成为国内一流国际领先的食品加工企业使命愿景一个先导：以营销为先导两个咬合：产能咬合营销原料咬合产能四个二：拓展国际国内两个市场、产业链向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和产品两个品牌、平衡战略性和财务性两种投资加大国际国内市场投 入加强营销队伍建设加强客户关系管理以营销突破为前提的 产能扩张以产能优化配置为前 提的原料基地把控加强国际国 内市场研究加强营销队 伍建设积极拓展营 销通路
4、加强产业研 究强化研发力 量打造主打产 品塑造通路品 牌以通路品牌 带动产品品 牌优化投资评 估流程提升资本运 营能力加强项目筛 选储备投资资本回报率新客户数量新市场销售额占总销售额比 例利润率客户满意度营销队伍建设生产计划准确率供货及时率产能利用率采购成本采购及时率库存周转天数销售额利润率销售费用应收帐款周转 率客户满意度市场研究质量营销队伍建设新产品开发数量新产品命中率产品市场份额新产品销量占总 销量比例内部员工满意度员工技能各通路/经销商 的销售额客户满意度产品市场份额产品综合竞争 力（通路和产 品知名度）投资资本回报 率流动资金周转 率净利润投资评估流程 优化资本市场市值战略 举措关键
5、 成功 因素关键 业绩 指标.关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将集团的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 是集团实现战略目标的关键领域反映了集团所期望达到的目标将集团的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来 描述.以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的 驱动因素关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团 战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化 的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个 构
6、面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不 是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略 和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效 有最大驱动力的经营方面.依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指 标所有可能的关键 业绩指标5-10个适合 于该评价对 象的关键业 绩指标依原则选取Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量 的 Achievable 可以通过 努力实现的 Res
7、ult oriented 有 结果导向性的 Timed 有时间性的SMART原则.部门二级KPI体系设计在集团一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时依然 采用平衡计分卡原则，要求各部门根据部门职责定位响应集团的战略目标，在集团战 略的指导下确定部门的财务目标、客户目标、流程目标和学习目标。 由于部门不仅承担集团一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改 进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行进行部门的SWOT分析部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项.部门KPI的来源集团战略目标年度经营重点一级KPI体系
8、一级KPI体系直接落实的 二级KPI集团战略 目标分解集团财务 方面集团员工 方面集团流程 方面集团客户 方面部门策略 目标分解部门财务 方面部门员工 方面部门流程 方面部门客户 方面部门SWOT分析响应部门策略目标的二 级KPI部门二级 KPI构成.人力资源管理部平衡计分卡（年、季）中的KPI示例指标 构 面权 重关键业绩 指标权 重目标 值实际 值差异 率评估 分财务 面员工招聘成本15% 部门费 用占总成本的比率15% 客户面招聘计划落实率15% 考核、薪酬差错率15% 流程面人力资源制度健全率2% 学习面关键员 工流失率15% 后备人才培训计 划落实率5% 管理 要 项要项名称最大 扣
9、 分目标 值实际 值差异 率扣减 分新型绩效管理体系推行新型行政管理体系推行综合 计 分目标 值差异分析：实际 值 差异.中高层管理者KPI指标的制定中高层管理者作为集团或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队 目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标集团战略目标和 经营重点集团KPI一级KPI体系集团领导人绩效 指标部门KPI部门负责人绩效 指标一级KPI体系一级KPI体系平衡计 分卡.基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标集团一级KPI部门二级KPI个人KPI部门职责职
10、位职责个人行为指标职业化行为要求个 人 绩 效 指 标.岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负 责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实 能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价集团一级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指 标 1指 标 2指 标 3指 标 4指 标 5指 标 6 .岗位KPI的确定（续1）各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是 由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担在这个过程中，部门应召开会议。目前集团导入了大行政管理体
11、系，集团各个层级 都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分 解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工 作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计 划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎 么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外， 还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与集团或部门的KPI建立 直接的联系。有些岗位甚至根本无法与集团或部门任何一个指
12、标有直接的联系。员工 除了对集团的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的 贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴.岗位KPI的确定（续2）经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了集团和部门KPI分解细化的指 标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指 标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的 指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂 甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对集团经营和经济效
13、益影响力的大 小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反 映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分 期，不现不出激励.岗位平衡计分卡（年、季）示例指标 构 面权 重关键业绩 指标权 重目标 值实际 值差异 率评估 分财 务 面 客户 面 流程 面 学习 面 工作 目 标要项名称最大 扣 分目标 值实际 值差异 率扣减 分综合 计 分目标 值差异分析：实际 值 差异.月度工作计划与考评表示例类 别计划内容权 重完成情况自 评 分上级 评 分 与 K PI 相 关 的 工
14、作 计 划 工作 目 标 总评分 上级主管建议与签字（月初）： 月度工作总结与签字： 上级主管评议与签字（月未）：.操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况， 因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作 耗费和工作态度部门职责部门任务部门KPI职位职责考核指标所有操作类员工绩效 指标均由四个维度目 标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度工作态度分解个人工作 任务操作类员工考核指标构成图.财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标 一般指标
15、总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门集团关键绩效指标.客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客 户满意度最终客户 满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反
16、馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标 一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定.内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新 水平技术创新综合 指数新品计划销售收入 的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素
