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1、努力践行科学发展观， 用精益思想改造我们的传统 管理彭长清彭长清 20092009年年4-184-18日日|问题1、20人传递一个篮球的最短时间是多少？|问题二、 重达20吨的汽车车身的冲压模具的换模时间 多少为合适？|问题三、什么样的工艺编排情况下，人的效率最高？ 一、 为什 么要 在我 们的 企业 里推 广精 益思 想（一）、有这样的几组数据请大家看看1、我们每年的原材料采购金额：2亿2、产值：2 .5亿3、销售收入：3.4亿4、能耗：1500万元5、运输费 500万元6、基本生产和辅助生产的比例1：3如果我们能够节省1-2%采购，将是什么结果? (二)、我可不可以和大家共同预测一下：现阶
2、段，在我们的企业里每年向浪费要效益，可 以产生300万以上的利润？ 如果省下来300万元的利润，就等于我们从市场上 找回了3000万元的订单，这是多么划算的事。我 们从市场上找回3000万元的单子并带来效益， 要比我们节省300万难得多。 一、 为什 么要 在我 们的 企业 里推 广精 益思 想|我们的企业里的几个误区：1、顾客太挑剔了2、我的成本就是这么高 3、多品种小批量不能够节省成本4、精益生产离我们很远5、我们的人员的素质就是这样子，没办 法，浪费是必然的，也是应该的6、我们的工作做得比别人好7、一件产品不可以生产8、这样的要求就使我们没法组织生产9、批量生产一定经济？|1、经验曲线（
3、产量与成本的关系）|2、生产批量与费用的关系（经 济批量）生产准备费用（随产量下降），库存费用（随产量上升），总费用（随产量上升）与产量的关系一、 为什 么要 在我 们的 企业 里推 广精 益思 想结果： 1、不能及时交货 2、不能满足客户的价格需求 3、不能满足客户的特殊需求（ 做不到） 4、看起来很赚钱的成了微利产 品，微利的产品赔钱了！一、 为什 么要 在我 们的 企业 里推 广精 益思 想|列举几种浪费现象：1、重复投入、多投入2、来回转序3、一个人干八个人看4、待料、待人、待设备、待模具5、忽视人工成本和时间成本，资金成本 。6、突击生产，突击加班7、总在加班工作8、人浮于事一、 为
4、什 么要 在我 们的 企业 里推 广精 益思 想今年乃至明年的基本的形势给我们 的管理提出了挑战： 1、经济危机造成的负面影响到现在还没有见底， 尽管和1929年的经济大萧条（前美国总统胡佛下 的定义）无法比拟，前天刚刚公布的国民生产总 值增长6.1%，CPI下降2.4%;进出口总值降低 24.8%。2、我们的形势：军品任务锐减，民品和外贸的 毛利率越来越低，竞争越来越激烈，特别是 Motorola产品大幅下滑。今年乃至明年都会维持 现在的这种局面。 1-3月份，我们的民品和外贸 毛利润率都有不同程度的下降。 3、多品种小批量将使我们今后面临的重大的市场 形势。 4、低成本和低毛利率是今后的基
5、本走向。我想， 如果我们不从现在开始着手准备，到2010年，军 品任务继续下滑，将对我们的伤害是巨大的。 鉴于此：学习科学发展观，在我们企业 里，解决企业管理中的浪费是 我们创造财富，科学发展的一 条好的路子。而要解决浪费， 先要解决好我们的意识问题。-用精益思想去管理我们的 思想、行为方式，就一定能起 到很好的作用。这一过程是从 我们在座的开始的。我们能不 能从今天开始，从我开始树立 精益意识呢？二、 精益 生产 与精 益思 想精益思想的基本理念： 消灭浪费创造财富( Banish waste and create wealth in your corporation) -国有企业最缺乏的精
6、益 生产 与精 益思 想1、什么是精益生产（lean production)精益生产方式是由约翰.克拉夫奇克起名的（ 改变世界的机器詹姆斯.P.沃麦克；丹尼尔 .T.琼斯；丹尼尔.鲁斯。）。*有一点需要和大家讨论清楚的是， lean production 是美国麻省理工学院的研究小组在对日本汽车工业的 生产管理方式进行调查研究之后对这种生产方式所赋 予的名称,（约翰.克拉夫奇克所起，国际汽车计划研 究人员IMVP）。精益生产理论并不是日本人提出来 的，但是却是源自于日本，丰田公司做的更好，最为 突出的就是丰田生产方式，其中JIT等方式被称为管 理学中的经典理论。 * 精益生产方式是区别于大量的
7、生产方式而言的。19世纪80年代，工业生产是单件的原始状态，1915 年以后，单件的生产方式遇到了无法逾越的问题，从 而向大量的生产方式转变。20世纪20年代成熟。20世 纪50年代，精益生产方式初创并生根。精益 生产 与精 益思 想|精益生产方式与大量生产方式最明 显的区别在于他们的最终目的不同 。 -大量生产方式的企业为自己建立了一个有限的 目标：“足够好”这意味着可以容忍一定的废品率、可以接受的最 大限度的库存量、系列范围很窄的标准产品。 -精益生产企业则把他们的眼光确定在尽善尽美 上：不断地降低成本、无废品、零库存和永无休 止的新产品变型上。 -精益生产方式综合了单件生产和大量生产的优
8、 点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵 化。为此，精益生产者在其组织的各个层次上都 雇用了多面手，并且应用了通用性大、自动化程 度高的机器来生产品种可以有各种各样变化的大 宗产品。精益 生产 与精 益思 想|精益生产方式改变了人们的工作方法。|精益生产方式要求人们学会更广泛的专业技能， 并在一个团队里创造性地而不是在严格的等级制 度下去应用这些技能。公司不断地对自己的员工提出要求，他们将会感 觉到他们在不断地琢磨技术，并且它们因为有了 多种技术而受到重视，这样，他们就会永远去追 求不断的改进，这样他们就有了动力。反过来，现代企业越来越对员工的技能要求更广 泛了，而这一现象已经或正在形成，
9、随着，劳动 力成本的上升，我们的相对的比较优势丧失，这 就意味着我们的企业的低成本的时代已经过去了 ，那么成本控制，市场定价的法则就显得十分重要了。 精益 生产 与精 益思 想2、精益生产的七种工具 准时生产（JIT),看板管理 (卡片上信息化） TQC，不生产不合格品，不放过不合格品 5S管理 全员参与的现场管理 快速换模、换装 全员设备维护。设备布局与设备与定时定期维护U形工作法则（减少员工来回走动造成的浪费） 一个“流”的工作法则（物件不去不产生价值的地方；去掉不产生价值的环节） 零库存精益 生产 与精 益思 想|JIT (Just in time)也称之为丰田生产方式|准时生产方式的总
10、体目标：实现全公司整体性的利润。这种“整体性利润”要求站在全公司的角度 ，把各部门对提高全公司总体经营业绩的贡献作为评价的对象。即 使各部门都在各自的小范围内实现了生产合理化、降低成本、提高 生产率，最终不能增加全公司的利润的话，丰田生产方式认为，这 也毫无意义。 总体目标：增加全公司的整体性利润 基本目标：降低全公司整体性成本 子 目 标 ： 准时生产，确保质量，尊重人性 上述三点构成了准时化生产方式的目标体系|准时生产方式的思想基础：利润=售价成本。丰田公司认为，产品之所以能按照 其价格出售，是因为他对消费者有价值，产品的价格却是由消费者 对产品价值的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决
11、定的。不 能轻易地认为生产成本增加了，价格也非提高不可。这就是丰田生 产方式的“非成本主义”。许多日本的经营管理者常言道：“降低成本 一成，等于增加产量一倍”精益 生产 与精 益思 想|准时生产方式的基本概念：|过量生产是起因|准时化生产的基本概念是：在必要的时刻（不早也不迟），生产必 要的数量（不多也不少）的必要的产品 （或零部件）。有四层含义： 1、各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得 提前或迟后。无需时不生产。 2、各生产工序要根据生产数量的数量进行生产，不能多 ，也不能少。多生产就会增加在制品。产生浪费，掩 盖现有问题。 3、各生产工序要生产出所需要的产品或零部件，不能出 现
12、差错。 4、各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地放在制定的位置。精益 思想 的基 本理 念|丰田准时生产方式要点：丰田准时生产方式的主要目的在于降低成本，从而提高利 润。这里的成本包括制造成本，资本成本，销售成本和管 理费用。为了达到这一目的，就必须制止过量生产，杜绝 浪费，并对市场需求的变化作出迅速而有效地反应。 1、丰田公司采用“拉动式”生产组织控制方式，该“送料制”为 “取料制”从而有效地制止了过量生产。 2、看板管理是“拉动式”生产组织控制方式的重要工具。 3、为了有效实施看板管理，必须是生产过程均衡化，每道工 序的产量基本相匹配。 4、均衡化生产要求必须以“多品种，
13、小批量”方式进行。 5、“小批量多品种”凭借设备的快速换装，与调整得以实现。 6、生产单元式的设备布置，为多技能作业员的出现提供了条 件。 7、标准化作业是实现单件生产单件传送的重要手段。 8、有百分之百合格品和“不让不合格品进入下道工序”所制成 的准时化生产，可以有全面质量管理和“自动化”得到确保 9、改善活动是丰田准时化生产方式发生效力的最基础支撑。 10、最后尊重人性，调动人的积极性。精益 生产 与精 益思 想3、精益思想 日本词“Muda” 就是浪费的意思，专指 消耗了资源而不创造价值的一切人 类活动。（大野耐一） “精益思想通过及时反馈把muda 转化为价值的努力，也提供了 一种是工
14、作做得比较满意的方 法。而当前盛行的改制的方法 做法相反，精益思想提供了创 造新工作的方法，而不是以提 高效率为名，简单裁员或者是 其他的单纯的方式”三、 精益 思想 的基 本原 则在生产现场产生浪费的七种形式 1、过量生产的浪费丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步就 是消除过量的生产。 2、等候加工的浪费 3、搬运的浪费 4、动作的浪费丰田公司把劳动这样定义：推动工序前进，创造附加值，作出 成果。，企业的主管人员，现场管理人员，必须努力使自己 的下属人员把工作中的“动作”变成“劳动”。丰田的“减少工 时活动”，就是消除无效劳动。 5、库存的浪费 6、加工本身的浪费。如工件的大小在变，但是
15、工艺 不变 7、不合格品的浪费。三、 精益 思想 的基 本原 则|我们企业里对应的浪费现象： 1、等待 2、无效劳动（动作） 3、工时定额的不科学 4、换模时间 5、转序与运输 6、计划不周全 7、工艺不完善（一次下线合格率） 8、库存（在制品),多投产（过量生产） 9、不合格品 10、能耗/设备完好程度 11、工人技能不能互换三、 精益 思想 的基 本原 则精益思想的基本原则：|确定价值|识别价值流|流动|拉动|尽善尽美1、 确定 价值|精益思想的关键出发点是价值 。价值只能由最终用户来确定 ，而价值也只有有具体特定价 格、能在特定时间内满足用户 需求的特定产品来表达时才有 意义1、 确定
16、价值对价值的曲解：价值是由生产者创造的（美国公司）。由控制着公司的工程师们（德国人，因为领导着德国企业实现其价值观的是 强大的技术能力和受过高等教育的技术专家）注重创造价值的地点。 （有些丰田精益思想的先驱企业也这样曲解， “钱财不外流”）国有 企业 的思 想对 比|尽管讲市场观念，以市场为导 向等，但是真正意义是什么呢 ？1、工作的重点是做了没有， 而不是做得好不好，有没有效 率（价值）2、不是以满足顾客需要为衡 量标准，而是以自我为标准， 认为它有价值。每个人是不是有价值，每个企业是不是有价值 ，只能由别人-消费者来评判3、价值取向偏差，减员一定能增效 吗？国有 企业 的思 想对 比|“我们知道如何利用已经买到的 材料和设备来生产这种产品， 如果用户不接受，我们可以调 整价格，或者增加一些装饰品”-而实际上他们真正要做的是站在用户 的立场上、从根本上重新思考价值| 我有时候问一些合作伙伴，根据什么你生产这种 产品，得到的回答是“我觉得没问题”1、 确定 价值 ：综上所
