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1、1企业人力资源管理师培训企业人力资源管理师培训绩效管理绩效管理2目 录*2引子+绩效管理的含义第一节 绩效管理的方法、应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标指标体系第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定和应用第四节 360 考评方法举枪=瞄准=射击 计划 射击=准备=瞄准 现实过程状态3第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法；题型：案例、简答第二单元 绩效考评方法的应用；题型：简答第二节 绩效考评指标和标准体系； 题型：综合题第一单元 绩效考评的方法；题型：案例、简答第二单元 绩效考评标准的
2、设计 ；题型：简答第三节 关键绩效指标体系设计；题型：综合题、简答第四节 360度考评方法 ；题型：简答学习和应试重点4考试题型及解题方法卷一：职业道德+理论知识。题型：选择题（单选、多选） 卷二：专业技能题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。计算题出的空间很大方案设计题制度、表格等案例题“简答+分析”或者“分析” 综合分析题以上各种题型的综合51、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不 能得全分。2、方案设计题：形式与内容的结合。3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。考试题型及解题方法带着问题读题判断考核点判断章节判断案例属性简答+分析分析题部分章节分析题解题方法（掌握方法不会背书也
3、能答80%）6方法论第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知 识点。第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况 再去看书，巩固知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知部分探究回归整体（思考）7 管理格言中国企业家的 最大困惑员 工没有绩效执 行力 管理困惑管理黑洞 绩效管理考核绩效管理1、问题问题 :现现代企业业管理的困惑？中国企业最 大的管理黑洞没有考核，就 等于没有管理企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递问问 题题出路82 2、问题问题问题问题 ：企业为什
4、么需要绩效管理？国家国家： 1958年至1961年中国实施“大锅饭”带来的弊端农民农民：“大锅饭”“家庭联产承包责任制”/“大包干”1980年产粮 5.02亿斤1981年产粮 6.70亿斤1982年产粮 7.15亿斤安徽凤阳县农业生产三年的产量调动了广大农 民的生产积极性 结论实行家庭联产承包责任制后,农民在年终分配时露出了笑脸引 子结论93、企业为什么需要绩效管理？解决解决平衡平衡组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及 工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。企 业关
5、心员员 工干不干不一样 干好干坏不一样 干多干少不一样效率：以正确的方法来做事 效果：做正确的事 公平：用正确的方法做正确的事情，多做事、做好事101）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）4、问题：员工为什么需要绩效管理？瓶颈个人绩效方程式 绩效=能力动机支持11（知识，技 能谁缺培训谁两大功能：人事决策 开发人力资源体系拓展15人力资源各模块之间的关系人力资源
6、管理改进 基础模块价值创造价值评价价值分配落地模块能力评价职位评估绩效评估任职资格体系职位体系绩效体系培训提升薪酬总额浮动工资16人力资源战略管理的三个发展阶段规章制度管控人事管理代办有关人事手续政策制定行政型文档处理制定和规章预算与掌握员工总数 ，效率和有效性人力资源管理 内部客户 员工关系 流程成本降低管理型计划与监督预算和掌握员工数量企业战略规划与目标： 生产力与业务增长人力资源战略管理 管理组织绩效和能力 发展企业的学习氛围 促进转变 知识管理顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标人力资 源管理 重点人力资 源管理 的主要 任务人力资 源管理 的技能你企业现人力管理 的发展阶段是？
7、17人力资源管理在企业中的角色演变+你企业现人力的 角色是？18不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者管理者的管理水平？19绩效管理应该谁来做？高层管理者：10%人力资源工作者：20%各层管理干部：30%员工：40%每个管理者即是评价者，又是被评价者！20绩效管理中的角色绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立 （细化到每个职位）HR及管理者 共同的责任考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效
8、管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者21绩效考核如何产生作用？故事：绩效管理有哪些成功因素？思考：猎狗与牧羊人的故事个人需求行为努力达成目标奖励兑现22猎狗与牧羊人的故事情景1：猎狗追兔子，没追上。牧羊人笑它：大的反而追不 上小的，狗说：跑的目的不同，我只是为了一顿饭， 它却是为了自己的生命。无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思23猎狗与牧羊人的故事情景2：牧羊人招聘猎狗，能捉到兔 子，给骨头。否则没 饭饭。牧羊人发现捉的兔子越来越少，狗说：“反正捉到 兔子就有吃的，和别的狗没
9、有区别，干嘛费那么大的 力啊。有激励，但只有数量的基本要求，没有多与少的区别，激励无 效果。24猎狗与牧羊人的故事情景3：牧羊人隔断时间统一称兔子质量，依重量来评价， 决定狗的待遇。过段时间，促的兔子数量又少了许多。越有经验的 狗下降的越快。狗说：我们都把时间给你了，但是等到我们捉不到 兔子的那一天你还会给我们骨头吃吗？有考核标准了，激励效应建立起来，但有薪无酬，保障系统不 建全，员工没有安全感。员工属于透支状态。25猎狗与牧羊人的故事情景4：牧羊人论功行赏，分析和汇总了所有狗捉兔子的数量、质 量，如果过了一定的数目后，即使捉不到兔子，每顿也可以 得到一定的骨头。有些狗认为这样的生活不如自己捉
10、兔，不仅有骨头，而且 有肉吃。他们离开了牧羊人，成了野狗。建立保障系统，不仅用工资激励，还有奖金。未考虑员工的发 展，体现成就感，精神激励。26猎狗与牧羊人的故事情景5：牧羊人意识到猎狗在减少，并且这些野狗和自己的猎狗抢 兔子，决定除了骨头外，可以得到兔子总量的N%。随着时间的增长，贡献的增加，每只狗所得到的兔子的比 例也可以增加，并有权分享兔肉的M%.离开的野狗开始归队不仅发工资，还有提成，最后根据贡献有分红。股权引诱能干 的员工留下来，并吸引外来优秀者。27猎狗与牧羊人的故事情景6：日子一天天过去了，冬天到了，牧羊人的收 成一天不如一天，那些不能捉兔的老狗仍再无 忧无虑地享受着那些他们自以
11、为应得的那份大 餐，终于，牧羊人忍无可忍，将他们扫地出门 ，只要身强力壮的猎狗。优胜劣汰，体现正向激励，公平性。28猎狗与牧羊人的故事情景7：出门的老狗得到了不菲的赔偿金，于是成立了MIC 公司，采用连锁加盟的方式招募野狗。向他们传授猎 猛兔的技巧。从猎得的兔子当中抽取一部分作为管理费，花了赔 偿金做广告，有很多野狗加盟，一年后公司盈利，收 购了牧羊人的全部家当知识管理，员工的价值可多次开发利用，通过绩效改进不断优 化经营模式，适应市场变革，是企业长青的资本。29总结没有考核的管理，就不能称之为管理没有标准的考核，就不是公平的考核没有激励的考核，就失去考核的意义没有淘汰的考核，就不会有提升绩效
12、是文化，绩效是改进与开发的基础，优秀的绩效 管理是迎接变革的一种能力，是企业长青的基础。30历史上考核体系四个主要阶段时间平均主义阶段德能勤绩阶段关键业绩 指标考核主观评价阶段平衡积分卡 阶段关注少数特别 优秀和少数出 现差错的人员在人数较少的 时候进行低成 本评估引入科学评价思 想，多纬度评价 导致全方位优秀 人才难寻 中庸人才观细化科学评价思想 定性向定量转变 关注对未来和战略 有意义的行为和结 果转换外部视角 注重财务和非财务 大型企业，内部管理 与沟通 短期财务与长期发展 并重31*31组织目标分解 工作单元职责评估结果使用： 员工发展计划 培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动绩效管理循
13、环绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效计划： 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时绩 效 期 间绩效管理系统流程图32概念绩效？绩效考评？绩效管理？33什么是绩效？ 绩效就是员工工作过程中所表现出的状态或结果（包括投入的能力、行为过程及产出结果），可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效管理管什么 (What)绩效是什么？ “结果说” “
14、行为说” “能力说”全面绩效观点投 入 态度、能力过 程 行为规范产 出 达成业绩、工作目标可衡量的才是可管理的！34绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价 并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察 员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的 子系统，是管理者确保企业各团队或个人的工作活 动及业务成果能够与组织的目标保持一致的管理活 动过程。35绩效考评与绩效管理绩绩效考评评绩绩效管理判断式计计划式评评价表过过程寻寻找错处错处结结果导导向、问题问题 解决得失（Win-Lose)双赢赢（Win-Win）结结果结结果与行为为人力资资源程序管
15、理程序威胁胁性推动动性关注过过去的绩绩效关注未来绩绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？绩效管理绩效考评36企业战略目标企业策略目标 与岗位业务重点 与目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点 与绩效管理组织与责任体系绩效管理绩 效 考 核 制 度绩效管理体系包含的四大要素指标管理体系 绩效管理体系 绩效组织责任体系 绩效制度体系37目 录*37引子+绩效管理的含义第一节 绩效管理的方法、应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标指标体系第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定和应用第四节
16、 360 考评方法38绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义效标效标: :是指评价员工绩效的指标与标准是指评价员工绩效的指标与标准. .为了为了实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。水平要求。指标：指标：衡量目标的单位或方法。衡量目标的单位或方法。标准：标准：衡量事务的准则。衡量事务的准则。指标指标？标准标准？1、绩效考评的效标 P20439391、绩效考评的效标 P204类型定义要素举例特征性考量员工是怎样一个人，侧重是员工的 个人特质忠诚度、沟通 力、领导技巧 等容易设置，但 不非常有效行为性考量“员工如何执行上级指令，如何工 作”，对人际
