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1、 员工团队建设与考核1世界杯为什么？四年一度的世界杯为什么成了全球性的狂欢节？其风头甚至超过了同样是四年一度而容量更大的奥运会？令多少人废寝忘食+如醉如痴2世界杯为什么？而个人项目的击剑、拳击等 却 不能再如此吸引世人眼球了就连同样是群体项目的篮球 、 排球也不可与足球同日而语 3单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。4员工团队建设与考核目 录一、团队价值二、发展阶段 三、团队冲突四、团队角色 五、建设途径六、员工考核5结 果 1、认识团队价值 2、欣赏别人、相互欣赏 3、掌握建立、领导
2、团队路和方法 4、绩效考核员工团队建设与考核6员工团队建设与考核 从从智取生辰纲智取生辰纲看看团队团队杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？7一、 什么是团队？团队是以任务为导向的、由许多具有不同的，但却是互补的知识与技能的人组成的组织单元。 二、 团队特征 有明确的团队目标 资源共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权员工团队建设与考核团队 价值81、优秀团队的特征 资源共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观 归属感 有效授权 2、不良团队的特征没有共同的团队目标和价值观不能共享角色单一沟通不畅一盘散沙不肯授权员工团队建设与
3、考核团队 价值 三、不同团队的区别9四、为什么会有不良团队？从“我”分析起 物以类聚，人以群分“小团伙”现象他有什么了不起“枪打出头鸟”“谁的人”帮派现象总是看别人的缺点各人顾各人严于律人，宽于待己员工团队建设与考核团队 价值10员工团队建设与考核目 录一、团队价值二、发展阶段 三、团队冲突四、团队角色 五、建设途径六、员工考核11一、团队发展五个阶段成 立 期动 荡 期稳 定 期高 产 期哀 痛期 员工团队建设与考核团队 发展12员工团队建设与考核团队 发展阶段行为特征应对策略 成立 期对对公司发发展期望高； 成员员表现热现热切、投入； 团员团员之间间有礼、亲亲切； 对对管理者权权利依赖赖；
4、 工作能力较较低通过过会议创议创造沟通的机会和场场合； 制定发发展目标标并准备备开始工作； 制定培训计训计划并实实施； 提升能力，接受挑战战； 制订团队规则订团队规则 ； 动荡 期感到期望与现实现实差距 对现实对现实 开始感到不满满 成员员开始争夺职夺职位和权权力 领导领导威信下降 团员团员感到迷茫而无法战胜战胜 成员员开始流失 有“小团团体”出现现和团员团员建立共同的目标标； 确立和维护规则维护规则 ； 表扬扬和肯定积积极现现象，纠纠正消极的； 认识认识成员间员间的性格差异，并允许许差异存在。利用差 异有意识识地培养团队团队中的各种角色，使团队团队有效； 尽快提高成员员工作能力。稳定 期成员
5、员基本稳稳定； 冲突和派系出现现； 领导对领导对 派系表现现出倾倾向性 成员员工作能力开始显现显现； 领导领导精力从关注成员转员转移到督促业绩业绩； 领导领导自身的缺点开始暴露树树立起自己的个人良好形象； 让让成员员学习习良好的沟通方式； 消除目标标中的“不谐谐之音”； 尽可能授权给团队权给团队 成员员； 学会激励；高产 期成员胜员胜任自己的工作； 派系观观念淡化甚至消除，开始合作； 对对未来充满满信心； 出现颠现颠峰表现现； 成员为领导员为领导 分担工作。领导领导与团队团队制定更高、更具挑战战性的目标标。成员员看 到新的希望，能感到在这这个团队团队中工作有奔头头； 创创造条件留住优优秀员员工
6、。制定个人计计划，鼓励员员工 发发展； 积积极肯定工作成绩绩，及时兑现时兑现 承诺诺，体现现个人价值值 ； 领导领导保持清醒头脑头脑，及时发现时发现 “高产产期”。认认真对对 待繁荣下蕴蕴藏着的矛盾，给给予及时时解决。 哀痛 期成员认为员认为 自己的工作业绩业绩得不到及时时的 肯定； 团队团队的发发展空间间小了； 领导领导不再关心团员团员； 成员员个人发发展速度超过团队发过团队发 展速度； 人心散乱；业绩业绩下滑。重新界定或制订订一个新的团队团队目标标；重新调调整团队团队的结结构和工作程序；消除积积弊。13员工团队建设与考核目 录一、团队价值二、发展阶段 三、团队冲突四、团队角色 五、建设途径
7、六、员工考核14武断不武断不合作 合作竞争 合作 妥协回避 迁就员工团队建设与考核团队 冲突 团队冲突五种处理方式（托马斯-基尔曼模型）15合作性行为：一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。武断性行为：力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求， 那么武断性也就越强。 员工团队建设与考核团队 冲突二种行为方式：16员工团队建设与考核团队 冲突不同处理方式的特征 处理方 式方式特征竞争正面冲突和对抗； 高度武断、高度不合作； 以牺牲他人目标； 不愿承担责任； 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后 果。 回避既不合作也不武断； 忽略和回避冲突； 不
8、发生正面对抗。 迁就高度合作，不武断。 抚慰对方，愿意做出牺牲。妥协共同放弃，共同分享利益； 没有输赢； 双方能达成基本目标；冲突得到缓解， 合作希望满足双方利益； 双方目标均得到实现； 相互尊重与信任； 冲突得到完全缓解。17员工团队建设与考核团队 冲突对处理冲突处理方式分析 处理方 式采用理由一般结果结论竞争站在各自角度 关注责任的归属激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨； 问题得不到解决，会造成新问题； 由上级来解决，导致高层产生矛盾； 引发更大范围不和； 问体根源还在。避免采用回避得过且过 各守职守 沟通不畅 缺乏共同的团队目标矛盾潜伏日后爆发冲突； 问题没有解决破坏团队规则，影响绩效 ；
9、 增加了解决问题的成本； 公司的事情没人管。团队失去目标。明哲 保身。不应采取迁就迁就方不想得罪人； 有迁就余地； 武断方认为自己没有错 ； 武断方给对方颜色看。冲突暂时防止 一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； 说明公司管理存在问题； 团队绩效下滑； 团队成员平等关系丢失。尽量不用妥协双方势均力敌 不愿浪费时间 有妥协的余地事情得到表面解决； 处理冲突的成本较低； 可能丧失原则； 以延误工作为代价； 问题没得到根本解决可能总爆发。灵活运用合作双方都能设身处地； 双方都能事先沟通； 双方都有较强的责任心 ， 以完成团队目标为目标 。问题被事先预防或消灭在萌芽中； 问题得到彻底解决或根除； 团队
10、价值得到提升；双方工作目标都得到实现。多用 18根据工作重要性和紧急性的不同合作 竞争回避 妥协 迁就 重要、不紧急 重要、紧急不重要、不紧急 不重要、紧急冲突处理技巧员工团队建设与考核团队 冲突19员工团队建设与考核目 录一、团队价值二、发展阶段 三、团队冲突四、团队角色 五、建设途径六、员工考核20西游记的故事不同的角色八种角色实干协调推进创新信息 监督凝聚完善员工团队建设与考核团队 角色21员工团队建设与考核团队 角色角色优点缺点 实干者组织能力 勤勤恳恳 吃苦耐劳 对工作有严格的要求 有很强的自我约束力 缺乏灵活性 对没有把握的事情没有兴趣； 缺乏激情和想象力。 协调者能虚心听取意见和
11、建议 不带偏见、兼收并蓄 公正、客观的态度 缺乏创造力和想象力 注重人际关系，容易忽略组织目标 推进者工作有激情，充满活力 勇于向落后、保守势力挑战 不满现状，勇于向低效率 挑战易引起争端 容易冲动 易产生急噪情绪 瞧不起别人 创新者才华横溢 超常人的非凡想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识高高在上，盛气凌人 不太注重细 节 随随便便 不拘礼节 使人感到不好相处 信息者喜交际、沟通能力强 对新事物敏感 强烈的求知欲 不断探索新事物 勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移 说话不太讲艺术 直言不讳 监督者极强的判断是非能力 极强的分辨力 讲求实际、实事求是缺乏鼓动力、煽动力 缺乏激发其他
12、成员活力凝聚者喜欢社交，对环境和人有极强的适应 能力 有团队为导向的倾向 能促进团队成员相互合作在危机时常表现优柔寡断 在团队中不能起到决定 作用完善者持之以恒 ，不半途而废 工作勤劳 、认真 理想主义者、追求尽善尽美过于注重细节问题 为人不够洒脱 ，缺乏风度22启示1：每一种角色都很重要协调者是团队中必不可少实干者在团队中起重要作用同样，也不能缺少推进者、创新者、监督者、 凝聚者、完善者因此，团队中每一个角色都很重要员工团队建设与考核团队 角色团队角色启示23启示2：一个人不可能完美，团队可以完美一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以 一个人不可能承担团队中的全部角色。但是团队 可以通
13、过不同角色的组合而达到完美。员工团队建设与考核团队 角色24启示3： 团队中每一个角色都有优点和缺点、长处和短处。 团队领导要善于用人之长， 容人之短启示4：尊重团队角色差异应注意的问题：自己是实干者，容不得别人胡思乱想特色鲜明的人为什么爱跳槽团队成员之间的相互尊重员工团队建设与考核团队 角色25启示5：合作能弥补能力不足善于合作的人，能够用别人的长处来补自己能力的不足； 善于引导团队成员不同角色之间的合作，从而使团队 做到超水平发挥，达到不合作原本达不到的目的。员工团队建设与考核团队 角色26员工团队建设与考核团队 角色 团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色描 述职位说明书互相认知 产生
14、方 式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制自觉约束和规范 做的好 时表扬、奖励、晋级、升职、加 薪团队绩效提高、奖励个人做的不 好惩罚团队绩效下降、惩罚个人实现方 式履行职位与职责充当合适角色地 位组织的指挥链平等27在企业团队建设中，常遇到两个问题p重视组织角色，忽视团队角色p用组织角色看问题员工团队建设与考核团队 角色组织角色与团队角色的互补281、开发部的矛盾2、单位二领导员工团队建设与考核团队 角色案例分析：29从以上两个案例中可以看到： 在部门中用组织角色和团队角色两种不同角度处理同一个问题得到的结果是不同的。用团队角色处理的方式 效果会更好。在一些情况下，运用团队角色的方式来处
15、理比较棘手 的问题，比用组织角色处理，效果会更好。企业中经常存在的问题是：习惯用组织角色处理问题 ，忘记用团队的眼光看问题。光空喊团队精神，团队建 设有什么用？员工团队建设与考核团队 角色30在组织角色情况下：对经理负责对整个部门负责软件工程师 1 软件工程师2 软件工程师3 软件工程师4 软件工程师5 软件工程师6员工团队建设与考核团队 角色 为什么需要发展团队角色？31忙碌的部门经理设置相应的副职发展团队角色1、团队领导有时间考虑团队发展方面的工作；2、团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。员工团队建设与考核团队 角色 部门经理的对策组织角色所规定的职责实际上只能完成30%，而余下的 70%是
