《绩效评估（人力资源管理PPT)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效评估（人力资源管理PPT)（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩 效 评 估 目 录一、绩效评估概述二、绩效评估的过程三、绩效评估的方法四、绩效评估面谈一、绩效评估概述 什么是绩效评估 ？定义：绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等，是 指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目 标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将 上述评定结果反馈给员工的过程。采用多种因素对绩效评估的系统，我们称“绩效评估系统 ”(PAS).绩效评估的意义1、绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要 手段。组织的管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下
2、级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、 需求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标；2、绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。员工通过绩效评估，可以实现以下要求：明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；在绩效评估中获得参与感。绩效评估的基本作用人力资源管理系统中，有许多环节的决策、调整和操作，需要以人力
3、资源的绩效评估作为依据。 绩效评估人力资源计划、预算人事决策与调整人力资源培训薪酬工作分析与员工招聘激励、奖酬绩效评估的阻力及对策阻力：1、组织领导的观念陈旧。2、缺乏现代的绩效管理，仍采用传统人事管理办法。3、组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法。4、组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱。5、员工没有参与绩效管理的机会。6、不鼓励员工的工作绩效改进。对策1、转变观念。2、重视绩效标准的建立与特征，以强化员工的 工作界定 。3、设定绩效评估适用且可行的实施程序。4、强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果。5、请员工参与评估。6、考虑不同文化背景的员工。现
4、代绩效评估的特点：现代绩效评估与传统人事考核评估的比较从事绩效评估的主体传统的观点：上级主管来评估下级工作。缺点：、容易主观判断评估结果；、上级不一定能掌握全部信息，员工隐藏缺点 。 、助长走关系、走后门的不正之风。、在当前企业制度中，人与人的合作非常重要 ，上级评估，同事损害同事利益，讨好上级。近几年，国外提出了360绩效反馈的新概念。 360绩效反馈关系图上级主管被评估者客户、服务对象同事、合作者下属企业高层领导对绩效评估工作的管理企业高层领导对绩效评估工作的管理，并不是具体地指导 企业的绩效评估工作，那是人力资源部和职能部门经理完成的 工作。企业高层领导的管理工作主要体现在：1、让部门负
5、责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求；2、主持制定企业的绩效管理方针、政策和体系；3、创造好的企业文化激励员工提高工作绩效；4、任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工作。二、绩效评估的过程绩效评估的程序1、绩效评估的准备绩效评估的准备工作包括： 制定绩效评估的计划； 确定绩效评估的人员； 准备绩效评估的条件； 公布绩效评估的信息。 2、确定绩效标准绩效标准通常是工作计划、工作目标和工作任务 等，绩效标准必须客观、公正、适当、科学。制定绩效标准应当考虑以下几个方面： 具体性； 可测量性； 可达性； 目的性； 时间性。 3、绩效评估分为：员工自我评估和评估者对被评估者进行评估两个方面：
6、A、员工自我评估：对照绩效标准（工作分析、工作要求等）进行评估，填 写述职表，或者写自我评估小结等。B、评估者（评估者的上级会同人力资源部）对被评估者 进行的评估。(评估者审核被评估者的自我评估内容，对照标准 ，听取了360有关人员的意见，形成评估意见)。评估意见一般也采取表格的形式，如考核表、鉴定表。4、绩效评估反馈两种形式：、绩效评估意见认可；、绩效评估面谈。评估者要就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划 的制定等被评估者进行广泛沟通。5、绩效评估的审核人力资源部审核，审核的内容为：评估者；评估程序；评估方法；评估文件；评估结果。绩效评估的准确性1、效度和信度绩效评估的效度：是指评估测量的
7、准确程度（指评估达到所期望目标的程度）。因素：绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数。评估的信度：是指评估测量的稳定程度和一致程度（指评估结果必须相当可靠）。绩效评估的信度体现在，同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。 2、造成绩效评估误差的因素：、 环境因素；、绩效标准因素；、评估者因素；、被评估者因素。时间地点误 差正 误确 差环境因素标准不 明确方法 不一 致评估 者分 歧绩 效 标 准 因 素评 估 者 因 素晕轮效应感情效应近因效应偏 见心境与健康被评估者因素抵触 情绪夸张效 应心境 与健 康实际绩效评估绩效消除误差的对策： 、做好宣传动员工作；、培训
8、评估者；、提供完整的绩效评估资料和信息。三、绩效评估的方法1、排列法（排序法）先排最好最差，然后比较排序，例：工作质量工作数量1、 2、 3、1、 2、 3、2、对比法（两两比较法）员工 姓名ABC MA B M3、等级分配法（强制分类法）每个等级强制规定一个百分比员工 姓名优（ 10% ）良（ 20 %）中 (40 %)较差（ 20%）差 （ 10% ） 4、量表评等法（量表评估法）评估 因素权 重极差 1分差 2分中 3分良 4分优 5分工作 质量工作 数量工作 纪律 ：5、关键事件法三个基本步骤：、当有关键性事情发生时，填在特殊 的考核表上；、摘要评分；、与员工进行评估面谈。 6、行为评
9、等法行为评等法是关键事件法的深化和突破，它主要是通 过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实就是平 时记录下来的关键事件。行为评等法首先要进行工作分析 收集描述 是否胜任工作岗位的行为事实 把这些行为事实细 分为多个方面（如管理能力、人际关系等）， 每个方面 都设立具体的标准，并对每个方面的重要性进行量化，即 分配权重 形成一张表格。7、行为观察评等法观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相当分值，设定各行为的权值相加得综合分。 8、绩效成果评价法（目标考核法）在整个组织实行“目标管理”的制度下才能用。步骤：确定总体目标和执行层的具体目标。 制定计划和绩效评估标准。 绩效评估。 检查
10、调整。9、指数评估法评估绩效的用指数（相对指标）来衡量。 10、总结评估被评估人和评估人对着岗位绩效标准和工作说明书进行打分，综合得分值。11、记分评估根据事先设定的绩效评估因素和记分标准，由被评估者本人自我打分，同时评估者打分，上级平衡综合得分值。用360度考核法，分值表的项目可以不同绩效 因素评 分得 分备 注工 作 实 绩工作质量 杰出 优 良 中 差10 8 7 6 4工作数量 杰出 优 良 中 差10 8 7 6 4创 新 杰出 优 良 中 差10 8 7 6 4工作 态度有效运用绩效评估方法的原则1、最能体现组织目标和评估目的的原则。2、对员工的工作起到正面引导和激励作用的原则。3
11、、能比较客观地评价员工工作的原则。4、评估方法相对比较节约成本的原则5、评估方法实用性强，易于执行的原则。四、绩效评估面谈 绩效评估面谈是将绩效评估的结果反馈给员工，这和传统 的人事管理不同。绩效评估面谈的作用绩效评估面谈对组织的作用1、沟通的作用；2、反馈的作用；3、审视的作用； 纠正评估误差，评估结果公开、公正、合理4、激励的作用；5、纠正失误的作用；6、调整的作用。 发现人才，淘汰庸才，人事调整绩效评估面谈对员工的作用1、增强员工的参与感。2、增强员工对组织的归属感。3、使员工明确未来的工作目标。4、提高员工对组织的满意度。绩效评估面谈的过程1、绩效评估面谈的准备 确定面谈者。 收集与分
12、析信息。 起草绩效评估面谈提纲。 选择面谈的时间、地点，并通知面谈对象。2、绩效评估面谈的程序开场白。面谈对象简要自我评估。面谈者对面谈对象进行评估。双方商谈。进一步讨论。确定绩效评估的得分或等级，签字认可。结束面谈。绩效评估面谈的注意事项1、保持友好、认真的态度。2、先肯定成绩，再指出缺点。3、评估以事实为依据。4、着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题。5、把握面谈的局势，避免冷场和出现双方的冲突和僵局。绩效评估结果的运用1、员工绩效状况分类分成四类高低低 高工 作 绩 效发展潜力骨干型核心型僵化型问题型2、绩效评估之后的人事工作绩效评估之后作相应的人事决策和人事调整。 帮助员工增进下一轮工作的绩效。 实施各项人事政策，四类员工分类处理。 开发、充实人力资源管理信息。
