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1、更多管理资料下载请登录：第六章 组织职能若拿走我的财产，但留给我这个组 织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德斯隆更多管理资料下载请登录：第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则 第三节第三节 组织结构的选择组织结构的选择 第四节第四节 组织结构的形式组织结构的形式 第五节第五节 组织变革组织变革 第六节第六节 人力资源管理人力资源管理更多管理资料下载请登录：第一节 组织概述更多管理资料下载请登录：一、组织的内涵v一方面，组织是人类最一般的、常见的 现象，如政府机关、军队、警察、工厂 企业、公司财团、学校、医院等组织， 它代表某一实体本身。v另一方面，组织
2、是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。更多管理资料下载请登录：（一）实体组织含义：组织是由人组成的，具有明确目 的和系统性结构的实体。更多管理资料下载请登录：一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征：v组织起源于共同的目标，即组织都有明 确的目的。v每一个组织都是由一定的人群组成。v组织都派生出相应的系统性结构，用以 控制和规范组织成员的行为。更多管理资料下载请登录：（二）组织职能即组织工作，是指为了实现组织的共同 目标而确定组织内各要素及其相互关系 的活动过程。更多管理资料下载请登录：它包括了以下内容：v组织设计v确定职权关系 v人员配备 v组织创新 更多管
3、理资料下载请登录：二、组织的功能v汇聚力量v放大力量更多管理资料下载请登录：三、组织的分类依据组织基本性质的不同可将其分为：v营利性组织v非营利性组织更多管理资料下载请登录：依据组织形成方式的不同可将其分为v正式组织v非正式组织更多管理资料下载请登录：正式组织正式组织是为了有效地实现组织目标而 明确规定组织成员之间职责范围和相互 关系的一种结构，其制度和规范对成员 具有正式约束力。政府组织、企业组织 都属于正式组织。更多管理资料下载请登录：非正式组织非正式组织是人们在共同的工作或活动 中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的 利益和需要为基础自发形成的群体。除 各种类型的正式组织之外，在现实生活 中
4、，还存在着大量的非正式组织。 更多管理资料下载请登录：正式组织与非正式组织之间的关系是既 相互联系又相互区别。一方面，正式组 织与非正式组织存在紧密联系。二者常 常相促而生、相伴而存。另一方面，正 式组织与非正式组织又存在重大差别。 正式组织以共同目标为维系纽带，非正 式组织则以共同情感为维系纽带。更多管理资料下载请登录：所有的正式组织中都存在着非正式组织 ，因而，在正式组织的运行中，必须重 视非正式组织的特殊作用，通过正确的 引导，发挥非正式组织的积极功能。更多管理资料下载请登录：第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组
5、 织结构上确保组织目标的有效实现。更多管理资料下载请登录：一、组织设计的任务v组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标 。v也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。更多管理资料下载请登录：二、组织设计的程序v确定组织目标v确定业务内容v层次化与部门化 v配备职务人员 v规定职责权限v联成一体 更多管理资料下载请登录：三、组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织设计一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，
6、社会发生提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。具有重要的参考价值。更多管理资料下载请登录：（一）劳动分工原则（一）劳动分工原则传统的组织设计是建立在劳动分传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工工的基础之上的。斯密认为，分工 程度越高，工作效率越高。这适合程度越高，工作效率越高。这适合 专业化没有得到普遍推广的情况，专业化没有得到普遍推广的情况， 应用劳动分工总能产生更高的生产应用劳动分工总能产生更高的生产 率。率。 更多管理资
7、料下载请登录：物极必反，在某一点上，劳动分物极必反，在某一点上，劳动分 工带来的人员非经济性（如疲劳、工带来的人员非经济性（如疲劳、 厌倦、压力、低生产率、劣质厌倦、压力、低生产率、劣质 品、旷工和高的离职率等表现品、旷工和高的离职率等表现 出来）会超过专业化的经济优出来）会超过专业化的经济优 势。势。2020世纪世纪6060年代，这种情况年代，这种情况 出现了。出现了。更多管理资料下载请登录：在这种情况下，可以通过工作的 扩大化和丰富化，让员工独立完成一 项完整的任务，或组织团队进行工作 协作，以提高员工的成就感，激发员 工工作的积极性，而不是通过缩小工 作范围来提高生产率。 更多管理资料下
8、载请登录：（二）统一指挥（二）统一指挥要求每位下属应当而且只能向一要求每位下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责，在上下级之个上级主管直接负责，在上下级之 间形成一条清晰的指挥链。否则，间形成一条清晰的指挥链。否则， 下属可能要面对来自多个主管的冲下属可能要面对来自多个主管的冲 突要求或优先处理要求而无所适从突要求或优先处理要求而无所适从 ，所以必须防止多头领导。，所以必须防止多头领导。更多管理资料下载请登录：在实际运用中要注意：B闯入C的领地，向F、G发布命令 （）A越级，对D、E或F、G发布命令 （）BCFEDGA更多管理资料下载请登录：（三）权责对称原则权：职权，指管理职位所具有的 发
9、布命令和希望命令得到执行的一种 权力。更多管理资料下载请登录：每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有 这个职位上的合法权力，这种合法权力 包含着组织成员对该职位权力的接受。更多管理资料下载请登录：注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！更多管理资料下载请登录：职权可以分为两类：直线职权和 参谋职权。直线职权：指给予一位管理者指挥其 直接下属工作的权力。拥有直线职权 的管理者有权指挥下属人员的工作而 且无须征得他人的同意来作出某些决 策。更多管理资料下载请登录：这种上级下级职权关系贯穿着组织的 最高层到最底层，从而形成指挥链。在在 指挥指挥链中的每个
10、链环处，拥有直线职权链中的每个链环处，拥有直线职权 的管理者均有权指导下属人员的工作并的管理者均有权指导下属人员的工作并 无须征得他人同意而做出某些决策。指无须征得他人同意而做出某些决策。指 挥链中的每个管理者，也都要听从其上挥链中的每个管理者，也都要听从其上 级的指挥。级的指挥。更多管理资料下载请登录：指挥链指挥链厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长更多管理资料下载请登录：参谋职权：指为直线职权服务 的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的 情况下，拥有参谋职权的人是不能 直接发布命令的。更多管理资料下载请登录：直线与参谋职权总经
11、理总经理技术处技术处财务处财务处人事处人事处销售处销售处一分厂一分厂二分厂二分厂四分厂四分厂五分厂五分厂三分厂三分厂“ “” : ” : 直线职权直线职权“ “” : ” : 参谋职权参谋职权更多管理资料下载请登录：职权和权力的差别：职权是一种职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力合法的权力, ,是处于组织中某一职是处于组织中某一职 位上的权力，是通过组织安排的权位上的权力，是通过组织安排的权 力，与职位有关。权力是指一个人力，与职位有关。权力是指一个人 影响决策的能力。职权是更广泛的影响决策的能力。职权是更广泛的 权力概念的一部分，未必需要有职权力概念的一部分，未必需要有职 权才能能产生权
12、力。权才能能产生权力。更多管理资料下载请登录：为什么高层经理人员的秘书通为什么高层经理人员的秘书通 常拥有相当大的权力？常拥有相当大的权力？更多管理资料下载请登录：（三）权责对称原则责：职责，指对应职权所必须要 承担的相应责任。更多管理资料下载请登录：要区别两种不同形式的职责：执行要区别两种不同形式的职责：执行 职责和最终职责。管理者可以向下职责和最终职责。管理者可以向下 授予执行职责，这一职责可能会进授予执行职责，这一职责可能会进 一步下授，但最终职责永远不能下一步下授，但最终职责永远不能下 授，管理者必须对授予了执行职责授，管理者必须对授予了执行职责 的下属的最终行为负责。的下属的最终行为
13、负责。 更多管理资料下载请登录：总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。更多管理资料下载请登录：只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。更多管理资料下载请登录：层：管理层次，指组织内部纵向管理层：管理层次，指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地幅：管理幅度，指管理者能够有效地 管理直接下属的人数。管理直接下属的人数。（四）层幅适当原则（四）层幅适当原则更多管理资料下载请登录：一般情况下，管理幅度与管理层次一般情况下，管理幅度与管理层次 成反比关系，在组织人数一定的情成反比关系，在组织人数一定的情 况下，管理幅度越大，管理层次越况下，管理幅度越大，管理层次越 少；反之，管理幅度越小，管理层少；反之，管理幅度越小，管理层 次越多。次越多。更多管理资料下载请登录：管理幅度：管理幅度：2 2 管理层次：管理层次：4 4管理幅度：管理幅度：3 3 管理层次：管理层次：3 3更多管理资料下载请登录：由于管理者的时间和精力总是有限的由于管理者的时间和精力总是有限的 ，其管理能力也因个人的知识、经验，其
