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1、加强预算管理提升医院管理水平(3)什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以 实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进 度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, h
2、elp control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice）什么是预算管理？预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、任何未来成本的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。 预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完 成既定的经营目标。释义： 预算本身不是目的，是充当一种在医院战略与经营绩效之间联系的工 具。预算体系在分配资源的基础上，
3、衡量与监控医院及各部门的经营绩效， 以确保最终实现医院的战略目标。预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结 构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个 管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制 ，具有全局性。全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种 综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。 预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服 务绩效，以确保最终实现医院战略目标。管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的 所有关键问题融合于一个体系之
4、中的管理控制方法之一。预算是医院法人治理结构下的游戏规则，是与医院战略相配合的战略 保障体系，与医院业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经 营指标体系。全面预算管理预算管理的战略定位从医院治理的角度来看，预算管理是一种与 医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层 次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安 排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制 机制；通过预算，医院战略、年度经营服务计划都可以得到具体落实，因此 预算是医院战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同 效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有
5、 的竞争优势，以达成既定的战略。预算与医院战略的衔接医院战略部门业务规划医院预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分 解汇 总全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间 的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的医院内部权责利结构；其作用对象是医院内部各责任主体其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生动力 和责任约束；其作用目标是实现医院可持续发展。全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标
6、，有 效地强化医院管理控制能力。预算组织预算目标 体系预算编制预算执 行预算考评医院战略预算执行 状态数据信息反馈 与分析制定年度 目标修正 战略考核 方法平衡计分卡责任预 算报表方法、时间、 责任目标 修正医院经营 计划12345全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算一般情况下，医院实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展 预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算工作量预算 库存预算 人力资源预算 投资与设备维修预算 专项预算 采购预算成本预算 费用预算 现金预算 资产负债预算 损益预算*资
7、本预算又称投资预算。全面预算与传统预算的区别控制点内 容全面预算传统预算 只包括简单的结余指标或 单纯的收入增加、成本减 少指标。 将筹资、投资、服务、成本、现金流量 、收入和分配全面纳入预算，按照量入 为出、量出为入相结合，总量平衡实行 全面管理。权责 范围财务部门医疗部门整个医院适应 对象 医院中的一个部门医院中的一个部门； 独立运行的分院； 面向市场竞争的医疗服务中心；事后的经营结果事前的经营预测； 事中的经营过程； 事后的经营质量； 事后的经营结果。预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理流程预预算种类类方法要点固定预
8、算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费 用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的 预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应 详细说 明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较 大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险 费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预 算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬
9、着手滚动预 算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也 适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点预算编制流程确定目标经营目标下达资本预算制定采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预算制定预算报表制定预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算； 加强上下沟通和作业分析； 增强职业素养。医院有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提 供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉； 缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量
10、预算的合理性 ； 预算管理人员的职业素养。 预算宽打窄用； 虚报、用尽预算指标。 预算管理流于形式； 绩效考核形同虚设； 对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：预算的“分级归口”管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出 的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相 结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授 权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资 金使用计划，交预算管理和财会
11、部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约 束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定 额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标 并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制 度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 预算在执行过程中的审批申请部
12、门办理部门预算部门授权人刚性项目申请完全柔性 控制项目半柔性在 控制范围内在预算内授权人 审批退回非刚性项目 申请是否是是否预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件 对重要项目进行实时背景审核提示：刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通 过，超过一定金额或百分比的不予批准。柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。办理预算追加医院经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标 进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算
13、追加经院长、预算管理委员会批准。调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标医院预算按调整后的预算目标执行。预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控调整时间预算调整程序预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请 Y/N提交申请审议后提交追加预算 调整的条件对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项 、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半 年预算调整程序，可能
14、对医院的经营带来重大损失或不利之处。因此针 对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（ 绿色通道）。预算报告与考评预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩 财务规划部预算单位预算委员会上报预算 执行报告实施奖惩 呈交预算考 核报告人力资源部批准预算考核报 告医院预算管理，除了应有一个好的预算 环境、高质量的预算方案外，以预算为基础 的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有 以预算为基础的考核，预算就会流于形式， 失去控制力。 医院关键业绩 指标外部关注 指标内部管理 指标投资者关注 指标政府关注 指标财务 指标非财务 指标考核重点把预算考评与绩
15、效考核相关 联以内部管理为核心、兼顾投 资者评价和岗位评价的预算指 标，作为医院考核指标落实到 医院主要经营者的业绩合同之 中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）； 可控性（结果是否能在职责范围内可控）； 可实施性（是否能采取行动以提高绩效）； 简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：1、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩 进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。2 、预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算 的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案
16、的基数以此鼓励各部门 尽可能准确制定部门预算指标。3 、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标 时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。4 、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他 相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。5 、预算委员会审核全医院的预算执行情况依照考核细则按月度及年度 对各级责任中心进行考评。预算考评要点一、医院预算管理概述（一）医院预算管理的概念（一）医院预算管理的概念医院预算 是指以数字形式表示的计划，反映医院以市场为导向的经营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。医院的预算编制 主要依据医院年度战略计划及历史的成本数据及业务量的变化,采用多种预算的编制方式,真正成为对日常运营财务运作的依据。预算管理是医院改革发展的必然要求 医院预算管理有利于实现医院的总体战略目标 医院预算管理可以“防患于未然”，帮助医院改善未来医院预算管理有利于协调各部门的
