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1、深圳中航 平衡计计分卡运行正式报报告波士顿顿 伦伦敦 悉尼 汉汉城 圣保罗罗 米兰兰 巴塞罗罗那 上海 平衡计计分卡正式报报告工作计计划平衡计计分卡模拟报拟报 告需提升之处处平衡计计分卡分析举举例说说明12345678910111213141516171819202122232425262728星期一星期二星期三星期四星期五四月平衡计分卡报告制定计划集团平衡计分卡季度报告正式启动 各部门搜集数据并开始分析数据收集部门将一季度 数据发送给集团OSM分析责任人将分析材料与各自分管副总 进行沟通和确认，分析报告最终确定分析责任人将分析报告 初稿发给集团OSM集团OSM 汇总材料 并编制公司BSC报告
2、集团OSM和顾问 与主题报告人沟通报告材料（暂定 ）集团季度平衡计分卡 正式会议各部门搜集数据并分析指标与行动方案集团OSM联系人：徐懋、张晓峰 平衡计计分卡正式报报告工作计计划平衡计计分卡模拟报拟报 告需提升之处处平衡计计分卡分析举举例说说明平衡计分卡模拟报告会议后的总结在进行平衡计分卡治标数据分析时，一定要注意将指标数据和管理分析结合在一起，要能够透过现象看本 质行动方案中的下一步是下一季度本行动方案具体的工作步骤和计划，应次要详尽，包括落实部门和预计的 完成时间部门经理一定要亲自参与指标和行动方案的分析工作，决不可以将这些工作指派给指标数据收集人去分析指标分析责任人要将分析结果与分管副总
3、进行充分的会前交流，使分管副总队所报告的内容做到确认和心 中有数。报告编制人即OSM平衡计分卡专员要与主题报告人进行确认最终的报告材料将平衡计分卡报告的相关责任矩阵更加清晰，分发给相关人员会议的议程安排要清晰具体第一季度报告中填写的是第一季度的实际数据，而不是模拟报告中采用的1-2月份数据，要注意调整修改模板的填写要完整、具体而且态度认真虽然各部门领导都很忙，但是还是希望大家能够认真对待这项工作，使平衡计分卡报告真正能够为我们的高层提供分析和决策依据。谢谢大家的鼎力配合！为什么要认真对待平衡计分卡报告工作 平衡计分卡报告的分析和编制，首要的阅读对象是集团公司执委会，他们平衡计分卡报告这项工作最
4、主要的内部客户 您所提供的信息是否可以为高层提供有效的决策依据，能否迅速让他人了解您所希望反映和表达的内容，是一份好的平衡计分卡报告的标志 如果您所提供的信息模糊或者不全面，那么执委会的时间很大部分就会投入到信息的获取而不是信息的分析上面，同样，用于解决问题的时间也会减少，高层的管理效率自然也得不到提升。模拟报告中常出现的几个主要问题指标绿色与前几个期间进 行比较( 与历史同期进行比 较，与前几个季度进行比较，与行业进 行比 较，与主要竞争对手进行比较） 关注中期的绩效表现（提升？下降？） （ 这一阶段中此指标的发展趋势 ） 讨论 其他红色和黄色的指标对 本指标会带 来哪些影响？ 关注下属企业
5、的同样的指标是否出现了红 灯或者黄灯灰色指标当初没有设置目标值指标在本季度内无法收集到数据指标本身设定不合理，需要修正这个指标的数据收集部门不应该 是本部门目前汇总的指标分析材料中，有20多个指标分析的模板（IIAA）没有填写完整。很多指标 的分析模块中只是提供了一些指标数据，没有及时说明数据背后的原因如果出现左边这些情况，均需 要在分析材料中注明，并说明 原因以及您提出的建议即使是绿灯，分析的角度和切 入点也很多，可以根据实际情 况选择切入点进行分析。模拟报告中常出现的几个主要问题行动方案绿色也要总结 性的说明在统计 区间内完成行动 方案的完成情况 总结 在项目推进过 程中突发问题 成功解决
6、 的经验 ，便于在公司内部的推广和借鉴。 可以说明项目实施过程中突然遇到的障碍和 困难，以引起领导 和其他同事的关注，避免 此类问题 在今后工作中再次出现。灰色有一些行动方案，由于里程碑节点时间 区 间过长 ，导致在一个季度结束时无法跟进 评估项目的进展情况 有一些行动方案，在设置里程碑时，对节 点目标的描述不够具体清晰，这样导 致在 进行实际 与预期目标对 比时就无法判断是 否达成行动方案本身设定不合理，需要修正此行动方案目前尚未开展行动方案分析材料中，下一步工作请尽量填写具体，包括负责部门以及完成时间和开展的 工作。如果出现左边这些情况，均需 要在分析材料中注明，并说明 原因以及您提出的建
7、议即使是绿灯，也要根据实际情 况进行说明分析。确保BSC 设计完成报告主要编制人主 持报告系统启动大 会，分发指标收集 表报告主要编制人 和战略主题责任 人沟通预览BSC 报告主持第一次评估会 议沟通绩效各步骤主要参与者 报告主要编 制人 报告主要编制 人 指标数据收集 人 指标/行动方案 分析责任人(如 有时间，参加 会议） 主题报告人 报告主要编制 人 指标/行动方 案 分析责任 人（如可以， 可参加会议） 绩效会议 主持人 公司高层领 导 各部门/控股 公司领导平衡计分卡模拟报告制定流程分析指标数据收集人 收集数据并汇总 到 报告主要编制人指标/行动方案 分析责任人进行 数据分析并形成
8、报告演示初稿递 交给报 告主要编 制人 指标数据 收集人 报告主要 编制人 指标/行动方 案 分析责任 人 报告主要编 制人今后在报 告流程中 可简化本次模拟报告 没有进行这个 环节，但在正 式会议时需要 进行如何解释红绿灯指标行动方案达到或超过A值目标( 如果没 有填写A/B值，建议目前各部 门填写的预算值作为B值，B 值的120%作为A值）达到B值目标未达 到A值目标未达到B值目标但 是达到B值目标的 80% 按里程碑预期达成 日期完成超出里程碑预期达 成日期，但在报告 期内完成1. 如果此战略目标中只包括一个衡量指标 ，则此指标的完成状态则是目标的完成 状态。2. 如果此战略目标中只包括
9、一个行动方案 （无指标），则此行动方案的完成状态 则是目标的完成状态。3. 如果此战略目标中含有两个及以上的指 标，则以指标状态中完成最差的指标状 态作为目标的完成状态。4. 如果此战略目标中含有两个及以上的行 动方案（无指标），则以行动方案中完 成最差的行动方案状态作为目标的完成 状态。5. 如果此战略目标中既包括指标，也包括 行动方案，则指标的完成状态则是目标 的完成状态。超出里程碑预期达 成日期，并在报告 期内未完成未达到B值目标的 80%状态说明偏离目标，不符 合绩效预期，须 整改引起关注, 业绩下 滑，须预警符合预期, 一如 既往实现目标没资料绩效表现非常 好战略目标“红黄绿”状态确
10、认原则里程碑设定区间过 长，在本报告期内 无里程碑设置指标尚未度量，或 者指标没有数据平衡计计分卡分析举举例说说明主题综题综 述举举例指标标分析举举例行动动方案分析举举例目标标 序号战战略目标标指标标 状态态衡量指标标行动动方 案状态态行动动方案F1实现 企业价值最大化F1.1ROEK1马钢项 目合作推进F1.2EBITDAK2内部风险 控制F2提升资产 利用效率F2.1总资产 周转率K3设备 管理推进F3提升成本竞争力F3.1成本费用利润率F4降本增效F4.1降本增效实现值 K4降本增效工作推进主要要点说明一、总体而言，公司二季度各项指标完成情况较为突出，具体表现在以下几个方面： 1、实现企
11、业价值最大化指标为ROE和EBITDA，其中ROE指标二季度实际完成指标为5.98，超过一般性目 标和挑战性目标，指标完成情况良好。 2、提升资产利用效率指标为总资产周转率，二季度指标实绩为49.99，优于挑战性指标， 3、提升成本竞争力为成本费用利润率，二季度指标实绩为10.34，由于上半年公司经营业绩高于预期 ，各分、子公司和职能部门深入开展降本工作，使得成本费用利润率完成优于挑战值。 4、在公司各级领导的高度重视下，通过公司全体员工的共同努力，上半年股份实现降本增效37.52亿元 ，大大超过挑战值。 二、降本增效工作推进情况二季度根据推进计划，主要完成了以下工作：1、进一步完善降本增效日
12、常跟踪体系，2、初步完善 降本增效效益评价方法，3、制定2006年降本增效激励评价办法，4、加强降本增效的过程检查和跟 踪。同时根据上半年实绩完成情况，公司已决定对年度降本增效目标值进行调整，由原来的45.54亿 元调整至63.5亿元。财务财务 主题题概述- 生产产力战战略平衡计计分卡分析举举例说说明主题综题综 述举举例指标标分析举举例行动动方案分析举举例指标表现主要绩绩效问题问题分析二季度股份公司战略产品销售量205.6万吨，完成目标值 的 110.6%,完成挑战目标的106.5%，总体完成情况较好。但部 分品种未达到年初制定的季度目标。管线钢 二季度销售量 8.76万吨，仅完成季度目标的7
13、3.3%。由于一些主要管线项 目集中在下半年开工以及ERW机组处 于产能爬坡期，造成管线钢 未完成目标进 度。 产产生的影响下半年宝钢分公司因热轧 可供资源减少，同时用于工程项目 前期穿越和弯头的厚板（5万吨）尚处于试制过程，承接有 一定的难度，因此预计 三季度管线钢 的销售量将减少至7万 吨，四季度因资源情况同于三季度，目前估计销 量在7万吨 ，因此，全年宝钢分公司各类管线钢 的预计销 量在28.4万吨 ，将比年度目标减少12.4万吨。 纠纠正措施对管线钢销 售目标进 行调整，股份总量调低11万吨，其中 宝钢分公司调低14万吨，不锈钢 分公司调高1万吨，梅钢公 司调高2万吨，其它品种也进行相
14、应调 整以保持战略产品总量目标不变。 责责任落实实销售中心营销 管理部、销售一部F6 加强战略产品销售A值B值实际 值状态Q1Q2193186205.6Q3Q4F6.1 战略产品销售量此处图形略。序号指标名称A值B值实际 值状态I12.1集中采购支出采购价 格贡献 （集中采购支出采购 价格贡献） 原料采购中心=100 %100%- 105%106%（集中采购支出采购 价格贡献） 资材备件采购部 （集中采购支出采购 价格贡献） 工程设备 部7%7%7.58%指标表现主要绩绩效问题问题分析 2季度本指标未达标，比一季度有所恶化。原因是采购预 算 价格过低，而市场价格（如铁矿 石二季度涨价19%）特
15、别 是不锈钢 原料价格出现大幅度上涨，而预算并未作调整。 实际 采购价格大于预算采购价格导致实际 采购成本大大高 于预算计划，如果成品价格未同步提高，将大大影响公司利 润完成情况。产产生的影响 根据目前趋势 ，钢铁 原料价格仍将保持高位运行，原预算 价格水平显失公平，必须进 行中期调整，否则将挫伤采购 员工的积极性。纠纠正措施 在分析原料市场运行态势 的基础上重新调整下半年采购预 算指标。 进一步加大降本增效力度，尤其从优化物流上挖掘潜力。责责任落实实 公司财务 部、原料采购中心I12 深化采购一体化运作平衡计计分卡分析举举例说说明主题综题综 述举举例指标标分析举举例行动动方案分析举举例行动动
16、方案描述: 整合形成统一、高效的人力资源管理体系，提升体系能力。 以素质提升、效率提高、资源共享、管理成本降低为抓手，促进 公司人力资本增殖。日期状态态里程碑责责任人Q106完成通过现场调研，经各分子公司反复酝酿，形成公司统一的人 力资源一体化行动方案。郭斌Q206完成各分子公司按既定方案组织实施，主要分公司在劳动合同、 招募、配置、岗位体系等方面已基本完成制度及运作模式的 整合一致，相关管理文件正陆续修订下发，在招聘、配置、 福利等专业模块一体化协同效应初现端倪。郭斌Q306进行中 描述待定Q406未开始 描述待定所支撑的战略目标 L1重点推进工作分管领导郭斌重点推进工作牵头 部门 人力资源部开始时间2006.3.10预计 完成时间2007.6.30K12 建立统一的人力资源管理体
