薪酬设计和激励

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1、薪酬激励方案设计Compensation Design如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 ？How to link business strategy with HR strategy together ?远景战略目标人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品 在A城市的 市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的薪酬的

2、目的 - - 薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationPurpose of CompensationCompensation Compensation drives behaviordrives behavior吸引 Attract保留 Retain激励 Motivate加入To join工作To work改善企业绩效To improve organization performance商业目标 Business Objectives完 成 商 业 活 动报酬经济的非经济的直接的基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴间接的保险 福利 补助 优惠工作有趣的

3、工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标 Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1. 对内公平性2. 对外竞争性3. 企业支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法规6. 便于员工理解平平 衡衡 (1) (1) BalanceBalance$成本成本对外竞争性External Competitive企业支付能力

4、Affordable平平 衡衡 (2) (2) BalanceBalance竞 争公平公平对外竞争性External Competitive对内公平性Internal Equity薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System ComponentReward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬 支付 体系薪酬哲学四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？

5、How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么 ？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位

6、所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论3P工资Pay for.Pay for.Pay for.3

7、P工资之一Pay for 为 ？ 付薪n n什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。 职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工

8、作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义n n工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。、职位关系、工作环境等。n n工作分析的产出工作分析的产出- -职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/ /职

9、位分析职位分析招聘 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ：职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础w 对职位的任务和性质加以说明 w 明确职位的职责 w 明确工

10、作权限和责任大小 w 明确对任职者的要求 w 任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：n组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/方法n n职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容n n职责项目特点职

11、责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的n n职责项目排序职责项目排序 按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/ /主要业务链主要业务链n n职责描述四要素职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、活动（工作内容、 实施措施、权责范围）实施措施、权责范围） 目的（最终结果）目的（最终结果）n n职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项，若大于项，若大于8 8项或小于项或小于4 4项，应项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定 n n准确运用

12、表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇如如: : 分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐避免出现避免出现“ “执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务” ”或或“ “上司交办的其他事项上司交办的其他事项”“”“沟沟 通协调通协调” ”职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献LL-1L-2L-

13、2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代表职位评估的应用（二

14、）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,0

15、00$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法因素比较法举例点值评估法- 评估系统因素确定知 识职 责技 能教育背景经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识沟通能力培训计划能力 解决问题能力决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点值评估法职位评估练习成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，