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1、 学习情境二制定企业战略工作流程图制定企业战略制定企业战略分析 战略环境企业战略态 势综合分析 战略选择 【开篇案例】 n 柯达公司战略性并购中国感光行业企业n 1998年3月23日，柯达公司总部向世界宣布， 将出资3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡 阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日由柯达 、福达、公元三家公司联合组建的柯达（中国）股 份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯 达占80%的股份，公元、福达各占10%。一周后，柯 达（无锡）股份有限公司宣布在无锡成立，柯达持 股70%，阿尔梅持股30%，至此为中外媒体广为关注 的柯达公司对中国感光行业的收购宣告基本完成。学习情境
2、二 制 定 企 业 战 略n 柯达出巨资收购三家濒临破产的企业，这是由感 光行业结构状况和柯达的行业战略决定的。柯达进入 中国市场较晚，在中国的销售一度落后于富士，但柯 达迅速认识到中国市场的潜力。n 近几年柯达公司的全球销售额以50%以上的速度增 长，而1995年以前，中国市场的销售额仅占柯达全球 市场销售额的第17位，现在已是除美国外全球第二大 市场；并且，柯达公司预测：到2010年，中国将成为 世界第一大影像市场。所以，柯达在中国的战略目标 就成为柯达便于战略的重中之重，柯达“全行业合资 ”的目的就是在中国取得领先于主要竞争对手富士的 绝对优势。n 经过并购，柯达迅速取得了柯达胶卷本地化
3、 生产的物质基础，通过本地化生产使进一步降低 成本成为可能，借用现有中方企业的力量建立了 更好的销售渠道，并且获得了中国政府一定时期 内在感光行业不设立新合资企业的承诺，这些在 很大程度上完善了柯达公司的全球战略布局。任务一 分析战略环境【知识目标】n了解企业外部环境及其分析方法n掌握企业内部环境中影响战略决策因素的分析方 法 【技能目标】n能够找出影响企业战略决策的内外部环境因素n能够对企业进行内外部环境分析1. 1.分析分析 战略环境战略环境外部环境分析内部环境分析宏观环境分析行业环境分析 企业经营资源分析 竞争优势分析 企业核心能力分析 【任务引入】nAAA公司是广东汕头一家生产经营MP
4、3产品的知 名企业，建立于1998年。企业已经建立超过十 年了，仍然在不断发展着，主要得益于企业的 管理者一向重视企业战略决策。n2009年初，新年第一个重要任务就摆在了AAA 公司的全体管理人员的面前，那就是制定2009 年的战略，因为2009年的战略要和往年的战略 有明显的差别。必须要有一套科学合理的战略 方案。AAA公司2008年的内部情况如下：n员工数量108人，其中高级工程师10人，工程师20 人。n员工工作能力、适应力和工作态度较好；n生产设备在国内行业内处于先进水平，原材料供应 稳定、充足；n企业的计划系统、控制系统、销售系统较完善，但 生产系统的生产能力和生产效率方面经常出问题
5、；有较完善的研发团队和研发设备，还有5项实用新 型专利技术，8项企业内技术创新，在新产品更新 速度方面也处于领先地位，但在品牌知名度方面 离行业内品牌领导者还有一定距离；n资金紧张，融资较难，无法组织较大的宣传广告 费用预算。任务：对AAA公司进行战略环境分析战略是指对全局的筹划和指导。战略根据对 诸多影响战略的因素进行分析判断，科学预测变化 的发生与发展，制定战略计划，指导管理实施所遵 循的原则和方法。n战略分析，就是从战略的高度分析外部环境和企业 自身条件的现状及其发展趋势。由于企业对环境的 依存关系，因此对环境及企业自身结合起来进行战 略分析，就成为全部企业战略管理工作的基本出发 点。n
6、企业战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分 析。【知识链接】【知识链接】一、外部环境分析 1、宏观环境分析 2、行业环境分析 二、内部环境分析 1、企业经营资源分析 2、竞争优势分析 3、企业核心能力分析 【知识链接】一、外部环境分析n任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围环境 发生物质的、能量的和信息的交流与交换。n企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制 约。n根据影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两 大类：【知识链接】n一是一般社会宏观环境因素，包括政治、经济、 社会文化、科学技术、环保和法律等因素，它们 对企业的影响往往是间接的或潜在的； n二是行业环境因素，包括消费
7、者、供应者、竞争 者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企 业的影响往往是直接或明显的 。【知识链接】1、宏观环境分析对宏观环境因素进行战略分析，不同行业和 企业根据自身特点和经营的需要，分析的内容会 有所差异。下面介绍一般企业对宏观环境进行分 析的常用方法PESTEL分析法，见图4-1。企业经济（economic） 经济景气、经济增长率 财政政策、利率等等环保（environmentology） 环境保护法规、能源消耗 废弃物处理规定等等政治（political） 政府政策、政府管制 国家政局等等科技（technological） 技术水平、技术创新 技术变化速度等等社会文化（social
8、） 社会习俗、价值观 生活方式等等法律（law） 国家产品标准、 产品法规、劳动法等等图2-1 PESTEL分析【知识链接】（1）政治（Political） （2）经济（Economic） （3）社会文化（Social） （4）科学技术（Technological） （5）环保（Environmentology） （6）法律（Law）【德育故事】一个人绝不可以与国家违约【知识链接】2、行业环境分析n行业是由生产相同或者相似产品的若干企业构成 ，他们在竞争中相互影响。n按照美国战略管理学家迈克尔波特的“五力模型” 理论，企业最关心的是所在行业的竞争强度，而 竞争强度又取决于五种基本的竞争力量，是
9、五大 竞争力量相互运动的结果。【知识链接】“五力”分别为： （1）行业内企业的竞争 （2）潜在进入者的威胁 （3）供应商的议价能力 （4）购买方的议价能力 （5）替代品生产者的威胁【知识链接】（1）行业内企业的竞争一般情况下，行业内企业间的利益都是紧密联系的 ，但是每个企业的经营战略目标却是使自己的企业获得 相对于竞争对手的优势，获得更多的市场份额，从而更 加强大，因此在行业内企业之间必然会产生冲突与对抗 。这些冲突与对抗就构成了行业内现有企业之间的竞争 ，形成了行业内竞争者，又称直接竞争者。行业内企业间的竞争强度一般与行业进入壁垒的高 低、市场成熟程度、不同性质的竞争者、战略的机会成 本高低
10、和退出壁垒高低等基本因素有关。【知识链接】（2）潜在进入者的威胁潜在进入者即潜在竞争者，相对现有的行业内竞争者而 言，是指有可能成为新进入的竞争者，意味着新的生产能力 也出现了。除非对产品的需求增加，否则新增加的生产能力将会使 消费者的成本降低，造成行业内所有企业的销售收入减少、 利润下降。潜在进入者能不能进入这个行业，通常由进入壁垒的高低决定，而行业内现存企业的反应在 很大程度上决定了进入壁垒的高低。行业壁垒主要有：规模经济性、消费者产品 忠诚度、资金需求量、供应转移成本、被占有的 分销渠道、与规模经济无关的成本优势、政府政 策、现存企业可能的报复等等。【知识链接】（3）供应商的议价能力供应
11、商提高价格，或者降低产品质量，是它 们对在行业内进行竞争的企业施加影响的常见方 式。当下面这些情况出现时，供应商的抬价能力 往往很强：【知识链接】供应商处于某种垄断地位； 没有替代品； 在供应商面前，客户的重要性不足； 供应商的产品对于客户在市场上能否成功，作 用举足轻重； 如果客户想转而寻找另外的供应商，其转移成 本非常高； 供应商可以施行前向组合，进入客户的市场(例 如，制衣厂决定开办自己的直销店，就将使衣 服零售商遭受巨大损害)； 供应商资源丰富，可以向客户提供新奇的产品 。【知识链接】（4）购买方的议价能力客户为了降低自己的成本，就一定会压价，要求更高 的产品质量，要求最好的服务。 当
12、下面这些情况出现时，客户的议价能力较强： 客户购买的产品，占了整个行业产品的大多数； 客户所购的产品，是其成本的相当重要部分； 客户寻找另外供应商的转移成本很低； 供应商的产品没有新意，是标准化的大宗产品； 客户有可能后向整合，进入供应商的市场。【知识链接】（5）替代品生产者的威胁替代品，是指那些既能满足消费者的相似需要，又具 有不同特点的产品。当替代品是以下情况时，影响较大：消费者的转移成本很低替代品的价格具备竞争性的时候替代品的质量不比原产品质量差的时候，甚至还比原产品 质量高的时候，其威胁是相当大的。【知识链接】【知识链接】企业经营资源 竞争优势 核心能力 二、内部环境分析企业内部环境是
13、指在本企业范围内的、对企业 影响力较大的因素【知识链接】1、企业经营资源分析企业经营资源是指企业所拥有的、影响企业经营发展的有形资源和无形资源。经营资源是企业竞争优势 的根本源泉。资源种类主要内容物资资 源生产设备 及其布局，原材料以及采购渠道财务资 源现金及企业融资能力，创造现金收益的能 力组织资 源组织结 构和组织 的计划、控制、协调 系统人力资源员工的工作能力、适应力和工作态度技术资 源各种知识产权 以及与之相关的技术知识创新资源员工创新意识、研发人员和研发设备商誉资源顾客和供应商认同的品牌、信誉及合作关 系【知识链接】1）形 成竞争 优势的 资源特 征。稀缺性相关性只有稀缺资源的利用能
14、力，才 有可能转化为企业竞争优势。 如果资源是普遍存在，则很难 构成优势。只有当资源是与该行业中的关键 成功因素关联时，它们才能被转 换为竞争优势。那些可以形成竞 争优势的资源，必须在竞争中帮 助企业创造对顾客有利的价值。 2、竞争优势分析2）维 持竞争 优势的 特征 。 持 久 性 低 灵 活 性 不 可 模 仿 性企业拥有的某些资源与其他资源相比更具有持 久性。例如，技术专利、产品品牌等。依靠这 些持久性资源建立的竞争优势会相对稳定。灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度 。低灵活度使竞争对手不可以通过资源的买卖 、技术的转移，很快地模仿自己的成功经验。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的
15、组织工 作程序和文化，表面上看来很简单的事情，但 实际上却蕴含着许多内容。【知识链接】3、企业核心能力分析核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的企业能力，具体地说是组织的集体知识和集体学习能力，尤其 是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势 和开发活动相组合的知识。表4-2是按技能分类对一些有核心能力的代表性企业的 观察，它有助于加深对核心能力的理解。技能分类核心能力代表企业经营管理高效率的财务管理系统 多元化企业在战略控制上的专业知识 有效的部门分类及事业部的经营 强大的领导能力埃克森 通用电气 壳牌 联邦快递公司经营情报强大的中央控制、有效率的MIS网络Saber Netwo
16、rk生产生产效率 柔性和敏捷的反应速度丰田产品设计设计能力苹果电脑研究开发开发、革新产品的基础研究能力 新产品的开发速度索尼 佳能营销品牌的管理 顾客喜爱的、有效的促销手段和促销 经验 对市场变化的快速反应宝洁 百事可乐分销和物流顺畅的销售渠道 快速有效的物流系统微软 沃尔玛【知识链接】三、企业核心能力分析核心能力必须具有以下一些基本特征： （1）核心能力是多种资源的组合体 （2）核心能力不是一种资产 （3）核心能力是企业实现高收益、高成长的基础分析：本任务需要对AAA公司所处的外部环境以 及公司自身内部的环境作一个全面的分析。为完 成此任务，必须清楚影响企业战略决策的外部环 境因素包括哪些方面，还要熟悉影响企业战略决 策的自身内部环境所包含的内容，然后对企业关 联较大的因素作深入的分析。其中，企业外部环境的状况可以通过收集我国 的宏观信息，以及对应的行业信息，并加以分析 得出。企业内部环境的状况可以通过提取案例相 关信息进行分析得出。【任务完成】以下是AAA公司的战略环境分析 （1
