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1、第三届全球通商学院如何全方位提升企业的执行力第一模块 执行力五坐标模型 第二模块 执行力与用人 1解决要与不要 2危机意识管理 3强势管理 附加：精明、操纵与被操纵 第三模块 执行力与做事 1有效目标分解 2主导管理的本义 3个案突破 第四模块 执行力与做人 1责任与承诺 附加：职业经理的人格修炼内容提要（6H版）内容提要(原版12H)第一模块 执行力五坐标模型 企业执行力五坐标 有效目标分解 解决要与不要 结果导向 有效制度 强势管理 第二模块 执行力与用人 危机意识管理 制度与稽核管理 目标与绩效管理 文化与愿景管理 操纵与被操纵 精明授权第三模块 执行力与做事 主导管理的本义 个案突破
2、第二系统 法制精神 现实与务实 一竿子插到底 第四模块 执行力与做人 责任与承诺 事本位 角色扮演 主动进取 人格修炼 超越与创新第一模块 执行力五坐标模型满街的咖啡店惟有星巴克（Starbucks Coffee）一枝 独秀；同是做PC惟有戴尔（Dell）独占鳌头；都是做超市惟有沃尔玛（Wal Mart）雄居零售业榜 首。各家咖啡店、电脑、超市面对的是同样的客户，策略也 大致相似，为什么业绩如此不同？答案是：在于执行力美国保罗.托马斯执行力执行力概念企业团 队的执 行力 企业的 核心竞争力战略执行企业家 及决策 团队的 洞察力 、决策 力资源执行力的概念人执行力的概念战略项目项目执行方向大小
3、实 体 性一念 之差战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含 了一种选择。战略与执行、大小与方向 执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成 功条件是：首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的 过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过 程，也是最为艰难的过程。其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性 ，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导 致矛盾的信息和行动的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。美国保罗。托马斯执行力执行本身就是战略的组成部分问题企业执行力五坐标模型 有效
4、制度结果导向解决要与不要有效工作分解强势管理(人性)(目标)(组织)(流程)(风格)以人为本，了解 人性变数企业文化、服 从、补漏轨道、标准 规范目标分解意味 着工作策略、 内容到位结果导向是一 种思维方法技术线文化线爱打仗会打仗技术线：会打仗有效制度框架、篮子有效工作分解篮子里的内容文化线：爱打仗、作战的有序性解决要与不要从本质上切合人性需求强势管理组织原则与服从、不要也得要的文化 氛围结果导向的两条主线企业执行力五坐标模型系统工程软的方向、硬的底牌有效制度有效工作分解解决要与不要强势管理软硬软硬结果导向企业执行力五坐标模型最为关键的是要解决三个问题。首先，企业领导 者首先要让战士爱打仗，要
5、用各种方法调动人员 的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续 的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最 后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。美国保罗.托马斯执行力关于企业执行力1、执行力文化每个人注重实质性的内容，而不是走过场 。2、薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且不仅仅以数字为标 准，更注重一个人的潜力，以及对公司的贡献。3、人员、战略、运营三个核心流程紧密连结在一起。4、执行力组织的领导者：他们亲力亲为，参与企业的一切活动，他们以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起。5、注意评估，对工作进行总结，找出不足与优势，并分析今后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标美国保罗.托马斯执行力
6、执行力组织的共同点：执行力组织领导人必做的七件事一、了解企业，了解员工二、面对现实三、设定目标及其优先顺序四、跟踪目标，解决问题五、论功行赏，奖优罚劣六、让员工成长七、了解自我美国保罗.托马斯执行力（1）敬业。不管是否生来就有这种执性热情，但一定需要它。周围的人会从你这里感染到这种热情。 （2）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色，而不是高高在上的奴隶主。山姆的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成：利润分享计划
7、、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了山姆对合伙人的金钱激励。 （3）激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分，让 经理们互相调换工作以保持挑战性。让每一个人都去猜测你 下一步的计策有哪些新鲜的创意。山姆.沃尔顿沃尔玛的创始人经营企业的一些规则 ：（4）坦城地交流与沟通。他们知道的越多，理解就越深，对事情也就越关心。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事，所得的益处将远远超出因消息泄露给对手带来的坏处。 （5）感激你的同事为公司所做的每一件事。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。 （6）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。 （7）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开
8、言路。 （8）要做得比顾客所期望的更好。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口沃尔玛不仅严格遵循让利给顾客的经营原则，还力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”，“事事以顾客为先”。提供多项特殊类型的服务（如免费停车、免费咨询、商务中心、送货中心、开店到乡镇），规定了一系列对待顾客的规律（如待客之道、“太阳下山”、3米微笑、100%满意、收银七步曲、迎宾员、委屈奖、顾客总是对的等）。 （9）比对手更好地控制费用，找到一种竞争优势。沃尔玛有一条规矩，将一般性管理
9、费用严格控制在销售额的2%之内，沃尔玛的广告开支仅相当于第二大连锁店西尔斯的1/3，而其营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般零售商店这两项指标的平均值分别为5%和2%。 （10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。请写出到项有关执行力的困扰问题 。互动讨论：执行力障碍分析作业1解决要与不要2危机意识管理3强势管理附加：精明、操纵与被操纵第二模块 执行力与用人愿做事与能做事资金资本与人力资本企业激励模型文化管理愿景管理1解决要与不要愿做事与能做事此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模 与老板用人讨论 剩
10、余价值与企业经营者 所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 高层人员资金资本与人力资本年薪制目标考核上中中 下下钟点工经理主管运转的投 入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性 ）管理（部分创造性）（任务式工作）执行 层执行副总做多少事 拿多少钱拿多少钱 做多少事李泽尧企业激励模型要要要协助“世事洞明皆学问人情练达即文章”管理（通过他人）人性领悟、理 解人性技术手段心态没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变习惯是无意识的，错了都不知道 似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清 ” 这常常是企业里一些“老毛病”的根源 一个企业里正确的共识越多
11、，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦引 子 习惯是企业文化，好的习惯是生产力什么叫文化管理？情景片段：解决要与不要某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将 模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总 经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？甲：先定个制度 乙说：各打五十大板 丙：“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事 了怎么办？”有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的事了 怎么办？”你知道他错在哪里吗？“成自 己的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒 霉的？” 总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想 ：“二位都是经理了，这样的问题还不能协调好，看我炒 掉你们
12、！”结果两个经理自己回去把问题“搞定”。解决要与不要1.制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏没必要、也没 能鸡毛蒜皮都订制度 2.潜意识就有错企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不 清” 似是而非共识是坚 实的基础文化制度一个企业里正确的共识越多，“语言” （沟通）和“制度”就不用那么辛苦“工作心态是生产 力” “企业文化是生产 力” A军事化一点 B职责分明一点 C个人尽心、积极一点 D相互诚恳一点 E各自反思一点 F全局观念加多一点源头在哪里？主管、尤其高级主 管这里的关键就是企业文化的营造：（1） 老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱） （2） 老板在处理问题时的个案仲裁方
13、式和结果所隐含的理念、观念 （3） 老板的要求，公司制度所表达的可与不可 （4） 公司的文化活动，报刊传达出的理念 （）企业文化中心的营选其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。企业文化的塑造“企业文化”八大要素跨国公司员工的八个行为习惯1 主动进取2 合作友好3 敬业到位4 服从服务5 谦虚低调6 主导事本位7 结果导向8 法制精神执行力与做事、做人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生 涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是 ，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来 成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关
14、注重过程不重结果例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都 有机会”利益共同体概念愿景管理拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定 的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分， 诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽 出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万 元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能 性的话，那么，希望最后的价值则是：100万（150%风险）=100万0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进 行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行
15、 打折。愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1） 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2） 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3） 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想愿景管理的原则与方法利益共同体核心员工生涯规划希望的神奇力量愿景管理失误的结果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放 略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力愿景管理的技巧：（1） 从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制例子：合伙人利益共同体机制作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手 册”便是遵循以上原则制定的：每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”- -50%对50%，或“四六分成”-40%对60%），一部分由年前 的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配 所得的一部分提留
