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1、组织组织组织组织 管理学管理学托马斯托马斯.S.S.贝特曼贝特曼 中山大学管理学院 方志远 博士n国际管理有四种国际竞 争的途径,即 国际模式、多国模式、全球模式和跨国 模式。采用不同模式的组织 的战略途径 及其结构与体制都不尽相同。第六章 国际管理选择全球战略的模式1、国际模式 n国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的子 公司组成,其特点是母公司比多国模式对研发以 及当地产品与销售战略具有更大的控制权。国际 组织模式是为了帮助公司开发其现有的核心能力 并扩展到外国市场而设计的。国际模式利用其设 在有业务往来的国家的子公司,由母公司行使最 终控制权。子公司有一定根据当地的情况来更改 产品的自
2、由度,研发这样的核心功能则倾向于集 中在母公司。所以,子公司在新产品、新工艺、 新概念方面对母公司的依赖需要母公司进行大量 的协调和控制。2、多国组织模式 n多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组 成,母公司行使最终控制权。与国际组织模式相 比,多国组织模式也利用其在各国的子公司开展 业务,但给子公司提供很大的自主权,以根据当地 的情况作出相应的改变。每个子公司是一个自治 的单位,具有在当地市场运作所需要的所有职能 。这样,每一个子公司都有自己的制造、销售、 研究和人事职能。由于这样的自主性,每一个子 公司能够按照当地客户的品昧和喜好,及当地的 竞争环境、政治、法律和社会结构,对产品和策 略
3、进行“量体裁衣“。 3、全球模式 n全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特点 是由母公司集中决策,对子公司在海外的大部分 业务实行严格的控制。那些基于低成本的全球竞 争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式 的公司通常在成本和技能最优的少数地方进行生 产,将标准化的产品向全球市场销售。这些公司 把全球作为一个单一的市场,认为写同国家的消 费者的品昧和喜好没有实质性的差别。宝洁公司 P 强调权 责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任 永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区 分。v现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的
4、合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力 ，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素 。职权与权力对照B.权力人事财 务会计营销权力核心生产研究开发职 权 层 次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)8、才能相称原理任人唯贤，对每个任用人员进行考核、培训、安置合适的工作岗位，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。理想
5、的组织设计要可以调整，具有灵活性。总之，做到“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。附：简介厄威克八项组织原则Urwick, 受过牛津大学教育，一战、二战期间出色地在 英国皇家军队服役，中校，19281933任日内瓦国际管理 协会首任会长。退休后，定居澳大利亚，从事管理研究。 （1）目标原则：所有组织必有一个目标； （2）权责一致原则 （3）职责原则：上级对下级工作职责是绝对的 （4）组织阶层原则 （5）控制广度原则：不得超过56人 （6）专业化原则：每人工作一种单一智能 （7）协调原则 （8）明确性原则：对每项职务要有明确规定七、组织结构的设计与运行中应注 意的几个问题1、组织结构中的管
6、理幅度与管理 层次u 管理幅度u 管理层次u 影响管理幅度的因素工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境(1)权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。包括专长权、个人影响力和制度权。2、集权与分权（2）集权与分权的关系1集权：决策权在较高管理层次的一定 程度的集中。 2. 分权：决策权在较低管理层次的一 定程度的分散。 3分权的实现:权力分配（制度分权）与 授权授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程。3、直线与参谋*区别与联系：直线人员拥有指挥和命令的权力；参谋作为直线的助手来进行工作。*主要矛盾*正确发挥参谋的作用1) 委员
7、会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。 （是集体管理与个人管理的关系的体现）2) 委员会的主要作用3) 委员会的局限性4) 提高委员会的工作效率4、委员会5、关于部门化u传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中 ，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标 。部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个 组织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的
8、所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门 所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自 的专家予以更好的解决。4) 地区部门化(Geographic departmentalization)按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取 按地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 u现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续 在许多大型组织中
9、得到使用。新的趋势是 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。6、正式组织与非正式组织1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。3、非正式组织的作用 （1）负面作用（2）正面作用4利用和积极发挥非正式组织的作用作业：1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其存在 问题并提出合理化建议。 2、分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈你认 为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理策略 ？ 3、谈谈你对目前国内企业（或某一个企业）的组 织结构管理工作的看法。 4. 对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出 它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明 其结构的优缺点。n 任选一题，第八、九周交
