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1、管理工具v定义：工具就是我们在日常随身携带的锦囊 ，在我们需要的时候可以随时派上用场。在管 理咨询的过程中，为我们随时指点迷津，让我 们时时有备无患，处处运筹帷幄 管理工具的分类v基础分析工具v战略管理分析工具v人力资源管理分析工具v企业文化管理分析工具v市场营销与生产运作管理分析工具基础分析工具v5WH分析法v逻辑树v鱼剌图分析法v七步成诗法基础分析工具之一：5WH分析法v5WH分析法：把分析对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因 素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质5WH现状标准问题原因对象（ WHAT） 目的（WHY ） 地点（ WHERE） 时间 （ WHEN） 人员（W
2、HO ）v鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种 影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示 出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具之二：鱼剌图分析法问题R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2r2.3R3r3.1r3.2r3.3R4r4.1r4.2r4.3基础分析工具之三：逻辑树(问题树)它能保证解 决问题的过程 的完整性一个概念性 框架它能将工作细分为一 些利于操作的部分确定各部分的优 先顺序明确地把责任落 实到个人一个系统性 的分解过程它是所界 定的问题与议 题之间的纽带纽带它能在解 决问题的小组内 建立一种共识“
3、确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？逻辑树的种类将一项事物 细分为有内 在逻辑联系 的副议题假设一种解 决方案，并 确认足够必 须的及足够 的论据来证 明或否定这 种假设说明可能的 决策和相关 的决策标准 之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用 将问题分解 为可以分别 处理的利于 操作的小块较早集中于 潜在的解决 方案，加快 解决问题的 进程确认对目前 要做的决定 有关键意义 的问题在解决问题过 程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础 当对情况有足 够多的了解， 能提出合理的 假设当对事务及其 结构有良好的 理解，并可以 将此作为沟通 工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树
4、? ?是否是否建议一建议二建议三逻辑树：也称为演绎树或分解树等基础分析工具之四：七步成诗法1. 界定问题7.交流沟通2. 分 解问 题3. 优 先排 序4. 议 题分 析5.关键 分析6. 综 合建 议考虑效果： 客户需要知道什 么？考虑速度： 树的哪一部分对于问 题来说是最为重要的 ？考虑效率： 工作小组的时间 应使用在哪些方 面及如何使用考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么 ？问题考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪 些？战略管理分析工具vPEST分析模型vSWOT分析模型v通用电气矩阵v战略地位与行动评价矩阵（ SPACE）分析模型v内部因素评价矩阵（IFE）v市场吸引力矩阵v大战略矩
5、阵v结构-行为-业绩模型(S-C-P)v波特五力分析模型v波士顿矩阵模型v波特价值链分析模型v外部因素评价矩阵（EFE）v内部-外部矩阵（IE）v竞争态势矩阵模型（CPM）v关键成功（KSF）因素分析v定量战略计划矩阵（QSPM）v三层面论战略管理分析工具之一：PEST分析模型vPEST分析模型：是着眼于企业外部宏观环境而进行的分 析分析的内容：企业的政治法律环境（Political and Law） 、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social and Cultural）和技术环境（Technological）等四个方面的外部 环境分析的结论：识别和评价超出某一企业控制能力的外
6、部发 展趋势和事件，并揭示出企业面临的的主要机会和威胁分析的目的：制定出适当的战略，达到利用机会、回避威 胁或减轻这些威胁的影响的目的v波特的五力分析模型：是针对企业外部微观环境进行分析 分析的内容：潜在的竞争对手、替代品制造商、顾客、供应商、行业中现有的竞 争对手状况 分析的结论：得到五种基本竞争力的状况及其综合强度，从而分析出行业内部竞 争的激烈程度和行业获利的最终潜力 分析的目的：制定出适当的竞争战略，达到利用机会、回避风险的目的战略管理分析工具之二：波特五力分析模型替代产品 进入/退出壁垒供应商的 讨价还价能力客户的讨价还价能力行业盈利性vSWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和
7、外部环 境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方 法内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略战略管理分析工具之三：SWOT分析模型SWOT防御撤退进攻竞争v波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一个二 维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可提供高额的潜在收益，而哪个 SBU是组织资源的“漏斗”战略管理分析工具之四：波士顿矩阵模型低高高相对市场份额 市场增长低明星金牛瘦狗问题波士顿矩阵帮助多 种经营的公司确定：
8、哪 些产品宜于投资，宜于 操纵哪些产品以获取利 润，宜于从业务组合中 剔除哪些产品，从而使 业务组合达到最佳经营 成效战略管理分析工具之五：通用电气矩阵v通用电气矩阵：也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种 因素综合评价得出的指标市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业 目前业务综合进行分析的一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使分析 因素从两种因素变为多种因素5.003.672.331.005.00 3.67 2.33 1.00ADBCFE市场吸引力高中低强中弱 竞争能力GE矩阵的不足：同一产 业内的企业只有自身实 力的不同，而不存在外 部环境的区别，事实上 具体企业层次上的外部
9、 环境与整个产业层次上 的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为 增加，其中相当一部分 要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素 较多，但基本上都是资 源和环境的因素，没有 直接体现关系未来长期 趋势的企业内部能力因 素和产业发展阶段的特 征。v波特价值链分析模型：是一种寻求确定企业竞争优势的工具，并为在 确定战略决策而进行资源分析的理论模型。价值链思想认为企业的价值 增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互 联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。战略管理分析工具之六：波特价值链分析模型哪些行业哪类服务？供应链哪些环 节？地理覆盖面积？A类 服务B类 服务
10、C类 服务环节1环节2 环节3 环节4 环节5环节6行业1行业2行业3vSPACE分析模型：是对企业的财务优势（FS）、行业优势（IS）、外 部战略处境（ES）、竞争优势（CA）进行分析，以确定企业的战略地位和 每一项业务的战略地位，进而能够从多方面确定企业的具体战略，并选择 适合的行动方案战略管理分析工具之七：战略地位与行动评价 矩阵（SPACE）分析模型FS-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6 -1-2-3-4-5-6654321保 守进 取竞 争防 御 ESISCA横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合给选定变量一定
11、的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略vEFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价战略管理分析工具之八：外部因素评价矩阵（EFE）关键外部因素权重评分加权评分 机会威 胁总计1. 2. n. 1. 2 .n .1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方
12、面，通常很难形成一致的意见vIFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵 的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵战略管理分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）关键内部因素权重评分加权评分 优势劣 势总计1. 2. n. 1. 2 .n .1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要点：关键因素的确定至关重要 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动vIE矩阵：内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用 于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究战略管理分析工具之十：内部-外部矩阵（IE） IFE加权总分EFE加权总分4.0 3.0 2
13、.0 1.04.01.03.02.0123698754IE矩阵：处于1、2、4格的业务 部门可以视为增长型和建立型 的部门，处于3、5、7格的业务 部门属于维持型部门，处于6、 8、9格的业务部门是衰退型的 部门。 内部-外部矩阵也只是利用了部 分信息，在一定程度上描述了 企业各业务组合以及企业整体 的相对竞争态势可选战略v用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位战略管理分析工具之十一：竞争态势矩阵模型（CPM）注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。关键因素权重 评分 加权评
14、分总计1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量用户忠诚度CPM矩阵和IE矩阵的评分、权重、加权总分方法相同；但是，CPM矩阵不同于IE矩阵 的方面有：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方 面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因 素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较 CPM矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势战略管理分析工具之十二：市场吸引力矩阵 成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤
15、估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力果园矩阵成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个它已经被 现有竞争者毁坏了战略管理分析工具之十三：关键成功（KSF）因素分析比较法v将本行业内成功企业与失败企业进行 比较，分析差距及造成差距的原因，差 别之处就是关键成功因素市场分析法v
16、关键成功因素是 指那些在行业中占 重要地位、对企业 竞争力有重大影响 条件、变量或能力 等特定因素v运用细分市场的原则分析整个行业市场 ，找出关键性的市场和具有战略意义的 产品进行分析，据此确定关键成功因素战略管理分析工具之十四：大战略矩阵 低高高竞争地位 市场增长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略 的常用工具，主要依据市场 增长和竞争地位评价结果来 确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高 低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务 ，可选战略也有所不同。战略管理分析工具之十五：定量战略计划矩阵（QSPM） v定量战略计划矩阵：是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。 在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力） 、权重，得出其总分，从而作出战略选择关键外部因素权重AS备选战略 战略1战
