人力资源管理(绩效，薪酬)

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1、 员工选拔的方法招聘与选拔知识考试 综合考试：注重对被试者知识广度的考察 专业知识考试：注重对被试者知识深度的考察 相关知识考试：结构考试,与应聘岗位所需知识有关的考试。员工选拔的方法之一：面试1. 非指导性面试（无计划面试）2. 压力式面试3. 团体或复式面试4. 结构化面试5. 电脑面试员工选拔的方法之二：结构化面试指导表通常包括以下内容：1、工作能力； 2、工作动机、工作兴趣、工作愿望； 3、当前工作状况（有工作或者失业、工作满意程度）； 4、工作经历； 5、教育背景； 6、业余活动； 7、主试者特别关注的问题； 8、有关个人的问题； 9、主试者的印象； 10、总体评定。 附件1典型的问

2、题有： 1、你最后一份工作的薪水是多少？ 2、你认为你在上一份工作中最显著成就是什么？ 3、你喜欢（或不喜欢）上一份工作的哪些方面？ 4、你怎样评价你曾工作过的上一个公司？ 5、你的哪些能力特点最适合应聘的职位？ 6、你认为我们公司怎么样规模、行业和竞争地位？ 7、对所应聘的职位，你最感兴趣的是什么？ 8、你将如何同您的部下以及上司沟通？附件29、用最简练的语言描述一下自己？ 10、你未来五年的职业生涯目标是什么？ 11、你采取什么步骤来实现你的目标？ 12、你参加公益活动吗？比如说。 13、你参加了什么协会？ 14、举例说明，你喜欢单独工作还是小组中工作？ 15、你怎样看待当前的国内、外以及

3、本地区的经济和政治形势？ 16、我们为什么应该雇佣你？员工选拔方法之三：情景模拟面试情景模拟的形式1.公文处理 2.与人谈话 3.无领导小组讨论 4.角色扮演 5.即席发言情景模拟注意事项1.设计科学 2.设计合理的评定标准 3.准备充分 4.评估公平合理 5.对主试进行培训面试方式的优缺点:优点: 便于双向沟通;综合获得应聘者的信息;相对灵活缺点: 面试者评价不一致;面试技术预测效度低局限性：晕轮效应恒长错误制约现象 偶然现象情绪影响1、轻率下结论； 2、强调负面信息：过度关注求职者某一方面的缺点。 3、面试官不熟悉应聘岗位的职责、业务、技术等情况； 4、用人部门需求紧迫，导致急于雇佣； 5

4、、求职者次序错误。 6、过分注重应聘者的外表（长相、性别、仪表）； 7、招聘单位不注重给求职者对招聘企业的感觉；错误具体表现举例员工选拔方法之四：心理测试心理测试是一种标准化了的，根据一 定法则对人的心理特征与行为进行数量化 表示的方法。其结果具有客观性、确定性 和可比性。心理测试的主要类型1.能力测试：学习或掌握技术的能力。可分为实际能力和潜在能力。智力测试：通过测试智商高低来判断实际能力。IQ=智力年龄/实际年龄 能力倾向测验：从事某一种职业的潜能或能力。240759139 240759319729810274 729810274690743219 6907342192.个性测试：个性包括

5、性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。 心理测试的指标1.标准化:2.常模:指用来比较参加测试的求职者的测验分数的一个参照标准。3.信度：指测试结果的稳定性、可靠性。4.效度: 指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度。即测量结果与想要测量的内容的相关系数。心理测试评价：优点: 迅速 较科学 较公平 可比缺点: 可能被滥用 可能被曲解员 工 培 训 (Training)资料：据美国培训杂志统计，1999年美国公司 在主管人员教育（包括内部培训）方面所花费用是 165亿美元，比1998年增长了17%。美国企业每年在 培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入 的5%。目前，已有1200多

6、家美国跨国公司包括麦当 劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则 建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿 美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿 美元 。美国许多高科技公司的物力资本投入只占总 成本比例的20%30%，管理、技术支持、最终用户 维护系统等非生产性成本则占到70%80% 培训 对象新进员工 工人 技术 员在职员工 操作工 技术人员 升迁人员 管理干部培训 目标确保 认可企 产品 业文化 ， 质量 达到技术要求 保证质 提升水平，达到新岗 提高素质 ， 量，提 增强创新 位技能要 增强管理 高效率 能力 求 专业水平培训 内容企业文化，上 岗技能，入场 教育，产

7、品知 识。产品知识 本职或高 新岗位知 企业文化 操作技能 一级规范 识与技能 与管理系 安全意识 要求知识 统，管理与技能 与技术知 识培训对象、目标与内容培训需求分析1.产生培训需求的原因 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 法律、制度2 培训需求分析途径（1） 组织分析：对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训重点。 （2） 任务分析确定重要的任务及需要在培训中加以强调的 知识、技能和行为方式，以帮助雇员完成任务 。(3) 人员分析 确定哪些员工需要培训。集中战略(concentration strategy) 注重雇员的交叉培训、在职培训以

8、及 团队建设和人际交往培训方面。内部成长战略(internal growth strategy) 注重雇员的创造性思维和分析能力以及 文化培训等。外部成长战略(external growth strategy) 注重雇员人际沟通能力、团队建设以及企 业文化培训。企业战略与培训内容对受训对象进行需求调查，一般包括两类问题： 一是你认为公司要进一步发展，需要解决的最 重要的问题是什么？假定你是总经理，你认为应如 何解决该问题？ 二是你的任务是什么？你认为要完成自己的任 务关键问题是什么？如何解决该问题？ 成人学习原则：逻辑记忆力较强，机械记忆力较弱； 有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不 能

9、学习； 联系过去、现在的经验较易学习； 通过实践活动较易学习； 联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 在一种非正式的，无威胁的环境中学习效果较佳 。培训的方法3. 体验式培训 户外训练 沙盘模拟 行为学习法 教练 角色扮演 1. 研讨法2. 案例和模拟法4. 授课法5. 计划性指导法6. 互联网 当一项培训结束后，如何评价其效果呢？培训效果评估1反应层面受训人员喜欢该项目吗？对培训人员有何建议？ 课程有用吗 ？有何建议？问卷调查2学习层面 受训人员在培训前后其知识和技能等有多大提高？ 笔试等。3行为层面 培训后培训人员的行为有无不同？是否用到了培训 中学到的知识？同事、客户、下属等评价。4

10、结果层面 组织是否因为培训经营的更好？质量、数量、 安全、销售额、成本、利润、投资回报率、离职率、 迟到率等与培训前进行对照。 培训效果的量化测定：TE=(E2E1)TSTC 其中：TE为培训效益；E1为培训前每个受训者一年产生的效益； E2为培训后每个受训者一年产生的效益；TS为培训的人数；T为培训效益可持续的年限；C为培训成本。 例：推销员培训，受训推销员20人，为期三天，培训费 10万，受训前每位推销员一年的销售净利润为10万元， 受训后每位推销员一年的销售净利润为11万元，培训效 果可持续3年。 则：TE（1110）2031050（万元）工 作 满 意 度（Job Satisfacti

11、on）一、什么是工作满意度?指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应 对工作的期望报酬工作本身提升管理同事工作条件实际工作状况报酬工作本身提升管理同事工作条件工作满意度工作满意度二、工作满意度评价的作用主要反映在四个方面：帮助企业进行组织诊断影响企业的未来绩效保障员工的心理健康提高员工的工作质量 工作满意度三、工作满意度构成因素 明尼苏达满意度量表MSQ （Minnesota Satisfaction Question） 长式量表有100项调查内容，分20个大项，每个项下有5个小项。 短式量表包括三个分量表： 内在满意度外在满意度一般满意度 其主要维度是；能力使用、成就、活动、提升、权威、

12、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、 道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、 监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件。工作满意度（1）企业形象的满意度（2）领导的满意度（3）工作回报的满意度（4）工作协作的满意度（5）工作本身的满意程度 四、中国化的工作满意度量表结构工作满意度五、如何提高员工满意度创造公平竞争的 企业环境 创造追求进步的企业氛围 创建自由开放的企业氛围 创造关爱员工的企业氛围 工作满意度六、工作满意度的效应 满意度与工作绩效 满意度与员工流失 满意度与缺勤率工作满意度绩 效 评 估一. 工作绩效与绩效评估工作绩绩效: 员员工所控制的与组织组织 目标标

13、有关的行为为 。包含三个层面的意义: 第一,绩效是一个多维度的概念,即不存在单一的绩效 变量,在大多数情境中,与组织有关的工作行为是多种 多样的; 第二,绩效是行为,而不一定是结果。 第三,这种行为是员工所能控制的。一. 工作绩效与绩效评估绩效这一概念由 特定工作任务的熟练行为; 非特定工作任务的熟练行为; 书面与口头沟通能力; 展示努力程度; 保持个人自律; 促进同事与团队的绩效表现; 监督与领导； 行政管理 八个维度组成,每一维度又包括许多更 为具体的特征。绩效评估：是对组织成员完成工作的情况进行识别、测评和开发的过程。是多维度的。绩效评估的目的 1发展目的 2评价和决策目的管理者通过绩效

14、评估，能够达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、工作以及组织的看法、要求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。员工通过绩效评估可以实现以下要求：明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织可能予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求。影响员工绩效的因素：-SOME技能（skill）机会（opportunity）激励（motivati

15、on）环境（environment）绩 效薪酬 奖惩 升迁 交流 培训 S：技能 O：机会 M：激励 E：环境员工行为更强的技能更多的机会更高的激励更好的环境公平提高绩效员工满意度公 平评估体系构建路径确定员工任务将任务分解为元素确定关键元素制定元素的评价标准绩效维度确定绩效维度选择路径：路径一：特质、行为、结果路径二：知识、技能、能力、努力、外部条件关键元素指标设计原则：SMART原则S具体(Specific)M可度量(Measurable)A可实现(Attainable)R现实性(Realistic)T有时限(Time bound)关键业绩指标(KPI：Key Process Indication) KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标