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1、1标杆管理理念与方法 2知识改变命运，学习造就未来3n1、标杆管理的内涵与外延n2、标杆模仿与标杆突破n3、标杆选择与对标要点n4、标杆管理流程与实施n5、全面标杆管理与企业创标文化讲座要点：4一、标杆管理的内涵与外延5木桶原理与标杆管理木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板标杆管理（Benchmarking）， 又称对标管理，基准营销。 培 训管 理生 产营 销采购财 务技术（0 0）为什么要实施标杆管理）为什么要实施标杆管理6没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专 做强全面 成体系科学 可量化合理 易实施明确 正确 准确
2、精确各类管理工具 实施的条件7你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你 就不可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善 的地步！ 卡尔 马克思 哪些工作需要改善？ 为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？8竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告 市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手 该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发订单管理运输成本售后服务质量正差距负差距业内最佳无差距任
3、何环节模块都可以对标？ 9学会发现问题 发现不符合理念的问题 不符合战略 不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊10确定主要改善方向n客户满意标杆？n激励机制标杆？n配送流程标杆？n服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。问 题 我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费
4、过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。11标杆管理工作流程我们他们关 键 成 功 因 素促 进 因 素1. 对什么?2.我们是如 何做的？3.谁是 最好的 ？4. 他们是 如何做的？内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段确认关键成功 因素及对哪个 流程进行标杆 管理第三阶段选择要学习的 目标企业第二阶段调查公司内部 工作流程第四阶段分析目标对象 的具体做法第五阶段差距分析 提出建议 提出计划 计划实施与监控12进持续创新改分析差距标参照标杆对相对比较13标杆管理类型企业内部同业之间 全球标杆 识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围 寻求相似流程
5、最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容 在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方 实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆1415161718谨慎拟定你的学习计划，向 赢家求教案例34719谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教n美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多 参观比较，你就更能接受其它公司比你强 的事实。没有一家公司是万能的，但如果 你学习了全世界所有公司最好的一面，那 你也会变成最棒的公司。” n席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营 销新观念，称之为基准营销，或称标杆管 理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划
6、，向赢家求教。 20标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理的起源21七十年代末美国日本经济的崛起佳能、NEC施乐的市场份额 从82%下降到35% 美国施乐公司22不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大 到非同行的竞争对象，或将其他行业的产 品进行比较研究。研究项目既可以某种产 品为目标，也可以管理过程中的某个环节 为目标，一切以改进管理水平、提高产品 质量为转移。 美国施乐公司对标总体思路23施乐标杆管理的方法步骤如下： n1、找出问题所在 n2、选择能替你解决问
7、题的公司 n3、做好事前准备n4、出门拜访 n5、拜访后简要汇报 n6、化学习为行动 n7、将所学传遍全公司 n8、以成绩向老师证明n9、重复循环241、找出问题所在 n仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研 究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并 且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们 发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特 小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进 口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。 n你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是 否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从 和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的 制造成本过高，但却不知原因何在
8、时，就必须检 查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。 25什么是问题？什么是问题？ 问题是产生令我们“头痛的”“必须加以解 决的”前进道路上的主要障碍的深层原因需求目前狀況理想狀況原因何在？滿 意26你怎么想，就必然怎么做管理小故事07927一缸鱼一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。 途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？有什么习性？美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！法国
9、人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼 ，我的女朋友一定会兴奋不有已！中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清 蒸还是红烧？28数年后.日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科 ，开发了这种鱼的转基因品种。美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准， 获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的 大量游客。中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使 品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研 究，发现世
10、界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其 历史可以追溯到商朝。29人们总是根据问题来做决策而不是需求。彼格曼点评 ：30看到情况说到点子写到关键做到有效学会系统思考看到情况 想到问题 说到点子 写到关键 做到有效 想到问题31找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间 你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键
11、的因素。32与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较和谁对标与消费者（用户、下一工序 ）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性 实施标杆管理的项目航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习 对象33企业管理标杆n向海尔学习制定企业目标n向西门子学习建立企业制度n向迪斯尼学习沟通n向杜邦学习职能分工n向松下学习用人之道n向通用电气学习领导艺术n向惠普学习企业文化n向沃尔玛学
12、习经营之道34开展对标管理需要解决的主要问题如何改进如何评价对什么指标体系评价方法管理控制体系35评价体系指标体系管理控制体系一流公司指标数据库最佳实践库综合性分析典型性分析阶段性分析差异性分析信息报送制度信息发布制度对标评估制度经验交流制度过程控制制度36对标评价体系指标评价管理评价综合指标评价专业指标评价单项指标评价管理方法管理手段标准制度37学会正确的做事学会正确的做事行动上：行动上： 问题要细化问题要细化 矛盾抓主要矛盾抓主要 目标可衡量目标可衡量 做法可操作做法可操作 执行要彻底执行要彻底38综合性分析分析对象分析重点分析报告企业总体绩效水平 反映安全、质量、效 益等方面的评价指标
13、企业现状、标杆水平、整 体差距、影响因素、影响 程度、发展趋势、改进方 向及改进措施等 39职责分工提出阶段性的控制和改进要求制定完善的专业管理规章制度制订专业管理对标规划和阶段性目标 各专业指标的过程控制管理 汇总本单位对标规划和阶段性目标 业务部门 企管部门40最佳实践库抓典型 树标杆最佳实践提炼、加工典型经验标杆单位发布标杆单位公司审批推荐各类标杆综合分析业务部门批准、发布典型经验推荐意见编写、审查最初推荐各单位41解决问题的程序解决问题的程序调 查试 验分 析确认最适合的 解 決 方 法42 公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。 西门子有限公司
14、执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法43确认问题n企业目前潜在的和明显的问题在哪里？442、选择能替你解决问题的公司 n找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同 行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要 怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你 们的做法，让我们分享这些作法吧。” n不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术 细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 n你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今 天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国 家品质奖的条件
15、之一，就是把自己的成功之道传授给其它 公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。 453、做好事前准备n 在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 n在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案 。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动 机，将可使你在事后了解这次访问是否对
16、你有所改变。 464、出门拜访 n出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参 考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要 做下面几件事： n带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。 n注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也 想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。n准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及 问。 n不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。 n赞美你所见到的，同时避免批评或指点。n不要给对方你比他知道得还多的印象。n最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重 要、但事实
