丰田生产管理1-5

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1、丰田模式丰田模式1目 录 (17) 第一部分 丰田模式具有世界一流的效能1.以卓越的作业流程为策略武器2.丰田家族与丰田生产制度3.丰田生产制度的核心:杜绝浪费4.丰田生产制度背后的文化基础5.凌志车款永不妥协6.先驱车款创新纪元 第二部分 丰田模式的事业原则 7.管理决策以长期理念为基础,即使 因此犧牲短期财务目标也在所不惜 2目 录 (814) 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 8.建立无间断的作业流程以使问题浮现 9.使用后拉式制度以避免生产过剩 10.使工作负荷平均(平准化) 11.建立立即暂停以解决问题,一开始就 重视品管的文化 12.职务工作的标准化是持续改善与授 权员工的基

2、础 13.运用视觉控管使问题无从隐藏 14.使用可靠且已经充分测试的技术以 支援人员及流程 3目 录 (1519) 第三类原则 发展员工与事业伙伴为组织 创造价值 15.栽培彻底了解且拥抱公司理念的员工成为领导者并使他们能教导其他员工16.栽培与发展信奉公司理念的杰出人才 与团队17.重视事业伙伴与供应商网路,挑战它 们且帮助它们改善 第四类原则 持续解决根本问题,组织型学 习的驱动力18.新临现场查看以彻底了解情况(现地现物)19.决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策4目 录 (2022)20.透过不断省思与持续改善,以变成一个学习型组织 第三部分 把丰田模式应用于你

3、的组织 21.运用丰田模式使技术型与服务型组织转型22.借助丰田模式建立精实的学习型企业 56第1章 以卓越的作业流程为策略武器 我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很 多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方 法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少， 你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你了解 了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是， 藉由不断改善，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改善， 就能提升实务与知识。丰田汽车总裁张富士夫，2002年7田汽车公司最早引起世界注目是在1980年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品

4、的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维修显著较少。到了1990年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出，这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（仅管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳工工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是， 每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹似地解决问题，并且以更强壮之姿卷土重来。8今天，丰田已是全球第二大汽

5、车制造商1 1，（注释：1.1.丰田汽车公司于2003年首度超越福特，成为世界第二大汽车制造 商，仅次于通用汽车；同年，丰田汽车公司的汽车销售量破记录达 678万辆，超越福特的全球销量。）仅次于通用汽车（General Motors)，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，但是, 丰田比全世界任何汽车制造商都还要赚钱。汽车业分析师预估，若 现在的趋势持续下去，丰田汽田的全球销售量最终会超越通用汽 车，而成为全世界最大的汽车制造商。汽车业界的每个人，以及许多消费者，都熟知丰田的显著事业都熟知丰田的显著事业 成就与世界一流品质：成就与世界一流品质：l 丰田汽车公司在2003年3月底结束的

6、会计年度，获利81.3 亿美元，比通用、克莱斯勒（Chrysler)、福特（Ford)等三家公司获利总和还要高，同时也是过去十年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8.3倍。9l 2003年，美国前三大汽车制造商的股价下挫，丰田汽车公司股价却比2002年上涨了24%，截至2003年，丰田的市值为1.050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒等三家汽车公司的市值和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍，在过去25年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200亿到300亿美元的营运现金。 l 丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一

7、，但在北美地区却远远落后美国前三大龙头，排名第四，不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤落前三名宝座，由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三大的常胜军（2002年，丰田凌志车款在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区 制造；在美国汽车制造商寻找机会开闭工厂、降低在美国的 产能、把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩 10l 扩张建立新产能）。l 2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌福特与雪佛莱（Chevrolet)，其中，冠美鹿（Camry)车款是2003年美国小

8、客车销售量中排名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠,可罗拉（Corolla)车款销售量则在全球小型车市场抡元。l 不久前，丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出凌志车款，到了2002年，已经连续三年在美国市场的销量超越宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、奔驰（Mercedes-Benz）。11l 丰田生产制度是许多探讨精实主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：改变世界的企业经营体制：精实生产的故事（The Machine That Changed the World:The Story of Lean Production)、精实思维（

9、Leann Thinking）。全球各地几乎每个产业的公司都希望延揽丰田的员工，以利用他们的专长。l 丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计费时不到12个月，而其他竞争者通常得花上两到三年。l 丰田是它在全球各地事业移伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的标竿，多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构鲍尔公司（J.D. Powers and Associates)及消费者报告（Consumer Reports)杂志等期刊评选为最优品质之列。 12丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉，消费者知道他们也以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像不

10、多数美国或欧洲制汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了一年左右，就开始出现大小毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一消费者报告于2003年进行一项研究，从过去七年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志就囊括了15款车（译注：为区别其豪华车级，凌志为丰田创造的独立品牌），没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名这列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入应该避免购买的名单中，福特汽车有不少13车款列入此黑名单，通用汽车

11、公司出厂的车款中有将 近50% 入选，克莱斯勒车款被归属此类者更超过50%。以下是以下是消费者报告消费者报告20032003年年度汽车研究报告的年年度汽车研究报告的 一些统计一些统计 数字：数字： l 在小型车类别丰田可罗拉（Toyota Corolla)、福特焦点（Ford Focus）、福特护航舰（Ford Esco-rt）、通用骑士 (GM Cavalier）、克莱斯勒霓虹 （Chrysler Neon） ，不论是近三年的整体可信赖度、前三年的整体可信赖度，或2003年车款的预期可信赖度等评选项目中，丰田都拔得头筹。 l 在家庭房车类别中，丰田冠美鹿击败福特金牛座（Ford Taurus

12、)、通用马里布（GM Malibu)、道奇无畏（Dodge Intrepid)等车款，在近三年、前三年，以及2003年车款整体可信赖度等三个项目中抡元。14l 在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入推荐购买名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款雀屏中选。 l 在鲍尔公司每年的初始品质与长期耐用性排名中，丰田/凌志是常胜军，根据鲍尔公司的2003年品质调查，丰田凌志排名第一，二至四名分别为保时捷(Porsche)、宝马、本田（Honda)。 成功的秘诀成功的秘诀: : 丰田丰田DNADNA的变螺旋的变螺旋到底丰田的成功秘诀是什么呢？

13、丰田能够持续缔造如此辉煌的 成就，是卓越的作业流程所创造的直接成果，丰田已经把作业流程 卓越性变成其策略武器。这种作业流程的卓越性，其部分基础在于 丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括即时生产（just-in -time）、改善（kaizen)、单件流程作业（one-piece flow）、自15动化（jidoka）、平准化（heijunka）等，这些生产技巧孕 育了精实制造（lean manufacturing）革命。但是，工具与 技巧并不是使企业转型的秘密武器，丰田之所以能持续成功地实行 这些工具，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营 理念。换句话说，丰田的成功根源在于，

14、它能培养领导力、团队与 文化，而且它能制定有效策略、建立坚实的供应商关系，以及建立 并维持一个学习型组织。我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项 原则，建构出丰田模式（Toyota Way)，这14项原则也是丰田 在其全球各地工厂实施的丰田生产制度的基础。为使卖者易于了 解，我把这14项原则区分成四大类，全都以P这个字母开头理 念（philosophy）、流程（process）、员工/事业移伴 （people/partners）、解决问题（problem solving），如图表 1-1所示（参见第4章对丰田模式14项原则的摘要）。1617大约就在我开始撰写此书的同时，丰田公

15、司本身也提出 其内部版本的丰田模式，以作为其员工训练之教材，这份文件 对我构思这14项原则有著极大影响，最终，我也采纳此文件中所提 出的四项高级原则现地现物（Genchi Genbutsu,译注：意指 亲临现场查看以确认）、改善、尊重与团队合作、挑战，并把它们 和我的四个分类相结合（参见图表1-1）。丰田模式和丰田生产制度（丰田的制造方法）是丰田公司DNA 的变螺旋，它们共同定义丰田的管理作风，以及该公司的特色。我 希望透过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他组 织，以改善从销售到产品发展、行销、后勤作业与管理等的事业流 程。为帮助卖者理解，我在书中列举许多例子，说明丰田公司如何 维

16、持如此优异的成就，也探讨其他产业与服务业的公司如何有效应 用丰田原则。18丰田生产制度与精实生产丰田生产制度与精实生产丰田生产制度是丰国公司独特的制造方法，它是精实生产 行动的主要基础，而精实生产和六标准差（Six Sigma)是过去十几 年制造业流程的主流方法。虽然精实生产的影响力极大，我希望在 此书中说明的是，大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤 浅；在因为它们过度著重工具（例如即时生产里的5S），不了解 完整的精实生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精实生产 的公司，其资深管理层级并未参与日常管理运作业与持续改善行 动，这些都有精实生产制度中极重要的部分，丰田公司本身实施此 制度的做法非常不同于一般