《一线量化薪酬激励管理创新成果报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一线量化薪酬激励管理创新成果报告（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、创新激励模式，助力企业发展 中国移动重庆公司一线人员量化薪酬激励成果名称：一线人员量化薪酬激励申报单位：中国移动重庆公司目 录成果背景介绍成果主要创新点成果效益与价值总结成果主要内容背景1 外部市场环境发生巨大变化，急需打造一支充满激情 和活力的销售队伍销售模式转型1.移动互联网迅猛发展2.三网协同效应未显现3.职能终端短板产业 价值 链发 生变 化行业 格局 新趋 势1.存量市场竞争激励2.综合信息服务提供是趋势3.城域网资源、节点机房等硬伤以产品为中心的传统服务型模式向以客户为中心的销售型模式转变激励模式转型 原有职位加绩效的薪酬回报激励方式已不能适应企业转变的需要：1.不能全面、真实反映
2、销售人员的工作价值产出2.不能充分调动前沿销售队伍的工作积极性迫切需要寻找适合销售人员工作价值产出特征的激励方式来给他们提供施展才华的舞台，激发他们的活力。背景2 公司在人才市场竞争力的变化，带来优秀销售人才激 励和保留的需要优秀销售人才保留问题突显:薪酬方面国资委实行双控政策以来，公司的人工成本和劳务费日趋紧张，薪酬的外 部竞争力优势逐渐丧失，这客观上需要我们盘活现有有限的薪酬资源，通 过量化薪酬，更科学地评估优秀销售人才的价值产出，并且为他们提供弹 性更大的薪酬激励空间。工作方面随着业务的不断增长，原有KPI+GS的绩效管理模式让一线销售人员的考 核指标越来越多，考核的结果也越来越不能有效
3、反映一线优秀销售人员的 工作成绩，需要通过量化体现差异，为优秀人才提供施展销售能力的舞台 ，从而激发销售队伍活力，留住优秀销售人才。背景3 原薪酬体系已不能适应一线销售人员激励的需要月度薪资职位工资月奖=+ 以职级为基础体现其综合评价，难以体现当期为公司创造的价值 绩效指标多，指向复杂，对当期业务销售重点的导向不明显 薪酬回报未与销售量直接挂钩，对员工的直接激励不够存在不足存在不足营业 员网格 经理客户 经理话务 员一线人员直接面对外部客户，承担销售和服务 任务的人员，占公司总人数的50%目 录成果背景介绍成果主要创新点成果效益与价值总结成果主要内容在集团公司的高度重视和指导下，重庆公司启动一
4、线量化 激励项目集团公司人力资源部、市场经营部出台了全国性关于加强营业一线人 员薪酬激励的指导意见，并多次指导重庆公司量化薪酬激励改革工作。在集团公司的指导下，重庆公司于2011年1月成立了“一线人员量化薪 酬激励改革”项目组，本着“坚定、稳妥、扎实”的原则稳步推进。奚国华董事长 u实施量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型 的必然要求，符合员工的根本利益。从更宏观的层面 来看，实施量化绩效薪酬又是公司改革创新的重要内 容，是推动机制改革的切入点和突破口。李跃总裁 u量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公 司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪 酬体系改革，对促进公司低成本高效
5、运营意义重大。项目推广情况印发三个指导意见，作为政策指导：u 分公司一线人员量化薪酬激励指导意见(试行)u 分公司营业员、网格经理量化激励规则指导意见（试行）u 分公司客户经理薪酬量化激励规则指导意见（试行）项目启动 考察学习 框架设计 调研分析 方案细化 试运行准备 开展试运行 宣贯、培训、辅导 持续优化 规则固化，全面推广确定思路方案出台试运行正式推广2011年1-2月2011年3-4月2011年5-12月2012年1月至今2012年3月试运行开展情况（2097人）：营业员35个分公司551人网格经理36个分公司858人客户经理36个分公司688人一线人员量化薪酬激励改革项目内容组织保障内
6、容内容保障保障目标目标清晰激励导向，体现多劳多得， 激发工作活力，实现优胜劣汰原则原则科学量化、正向激励、平衡一致量化积分体系量化薪酬机制范围范围营业人员网格经理集团客户经理运营保障项目总体目标及三大原则三个原则平衡一致科学量化正向激励通过明确业务的量化标准，实 现对一线人员工作业绩的量化 体现，使销售业绩成为付薪的 主要依据，打破职级对收入的 决定性影响，体现“按劳付薪 ，多劳多得”形成良性竞争的激励机制，点 燃一线员工“通过自身努力达 成薪酬目标”的希望，从“要 我干”到“我要干”总体目标：清晰激励导向，体现多劳多得， 激发工作活力，实现优胜劣汰通过明确所有类型的一线人员在总体薪 酬结构和
7、量化标准上保持一致，从机制 上保障一线人员之间的薪酬平衡，增强 员工获取报酬方式的公平性和薪酬绩效 管理的规范性。改革内容之一：薪酬结构月度 薪资固定 工资绩效奖金=+改革前量化 奖金+月度 收入固定 工资基本考 核奖金=+改革后任职资格 层级(职级 )基础工作 ；服务/扣 分按销量和积 分标准进行 积分营业员网格经理集团客户经理0% -30%70% -100%0% -40%60%-100%40% - 60%40% - 60%标准职位 工资月收入总额的28% 40%100%月收入总额的60 -72%改革内容之二：量化积分规则营业营业人员人员 积分积分体系体系A同一业务积分量化标准相同，即营业员
8、、网格经理、集团客户经理受理同一个 业务积相同的积分。按业务价值设置积分，对高价值业务设置高积分，并参考社会渠道酬金标准。有价业务积分以计费为标志，根据业务月价值给予产品建立积分；专线、 MAS等高价值需后期维护的产品按每月产生的实际收入设置产品维系积分；对 重点业务、粘性业务，根据单个净增成员收入设置净增积分。积分标准体现业务的布局规划，是激励的轴心，担任着业务发展指挥棒的重要作用。积分的规划管理与标准设置，与公司市场战略紧密连接，统一布局，动态优化。B网格经理网格经理 积分积分体系体系C集团客户经理集团客户经理 积分积分体系体系积分系统平台开发上线，实现系统支撑1 建立三类人员积分标准配置
9、表，引导市场布局 号卡类：参考社会渠道首返酬金的标准设置积分，目前设置为10分 缴费类：按缴费金额的比例设置积分，电子渠道缴费积分高于BOSS前台缴费 积分 基础服务类业务：如补卡等业务，根据工作量按1-3分设置 终端类：将根据机型、机价进行积分设置营业人员 积分业务范围：所有重点推广的集团业务均设置了积分，共33种集团业务 积分核算标准：均以BOSS系统当月实际计费为参照标准，不能在BOSS系统上 自动计费的业务采用手工测算后录入系统的方式积分 积分类型：集团产品建立积分、业务维系积分、集团成员净增积分集团客户经理网格经理 积分构成：管理积分 + 业务积分 （各占25-75%） 积分标准：管
10、理积分-其所管渠道的业务积分的10%计算；业务积分-网格经理 销售业务的积分，包含集团业务、大众业务，积分标准同营业员和集团客户经理2 设置业务系数与区域系数，兼顾管理灵活性月度积分实际业务积分业务系数=区域系数积分计算公式业务系数、区域系数：在公司整体业务发展导向下，兼顾管理灵活性，设置业务和区域两类调节系数，系数范围在0.03.0之间，由分公司自行调控，使业务指挥棒定位更加精确。通过以上系数值，市公司可随时掌握分公司的业务发展重点和激励导向。3 建设与应用积分平台系统，提升管理效率积分平台采用了CRM、BOSS和经营分析三级系统联动的架构设计，实现了信息化系统支撑，确保了积分来源的准确性和
11、科学性。实现了前后端系统数据的联动运算和管理 ，保障了数据的安全性、准确性菜单权限控制 模块实现功能一实现了对管理者、一线员工的信息透明、 便捷、高效前台积分表设置 模块实现功能二实现了数据风险的监控与预警 BOSS计费标示 判断模块实现功能三组织保障一线人员薪酬激励改革项目组一线人员薪酬激励改革项目组领导小组工作职责：制定工作目标；部 署、指导项目开展的相关工作 及过程。l组长 -公司总经理l副组长 -公司副总经理l成员 -人力资源部领导 -市场经营部领导 -集团客户部领导工作职责：按照领导小组的部 署制定项目具体方案并推进落 地实施。l小组成员-人力资源部 -市场经营部 -集团客户部 -业
12、务支撑中心 -分公司工作小组一线人员量化薪酬激励改革是一项综合性的管理提升工作，公司成立了“一线人员量化薪酬激励改革”项目团队，由人力资源部、市场经营部、集团客户部、业务支撑中心联合组成。运作保障市公司分公司片区纵向协作市公司、分公司、片区上下一致、分工协作：市公司项目 组耐心、细致、深入地对分公司进行培训和辅导，加强调研 和分析，促进激励规则的持续优化：分公司在市公司总体规 则框架下，积极思考，勇于创新，充分发挥自主激励的积极 性和创造性，致力于激励规则的整体改善和持续优化。 横向协作长效机制产品部门业务部门系统支撑 部门人力资源 部门业务部门、产品部门、系统支撑部门、人力资源部门横向紧密配
13、合、协同推 进，才能保证该项工作顺利推进。 定期沟通机制 定期通报机制 片区研讨会、经验分享会 一线人员座谈 效果评估机制目 录成果背景介绍成果主要创新点成果效益与价值总结成果主要内容成果主要创新点创新点多元激 励机制 创新搭建多元激励体系 激发员工活力人才队 伍优化 与效率 提升立足激励、着眼全 局的人才队伍结构 优化与人力资源效 率提升绩效管 理模式 创新创新积分引导业务 发展模式，统一市 场布局激励管 控模式 创新管放结合，提升基 层单位激励积极性月奖分 配方式 创新创新月奖总额切块和 奖金分配方式，打破 大锅饭现象个人与 团队激 励结合 创新促进个人与团队激 励的结合，形成业 绩增长合
14、力1 绩效管理模式创新 引导市场统一布局：高价值业务高 积分的标准，突出了集团信息化、流 量经营等战略业务重点 求同存异、精确定位：给予分公司 “业务系数”和“区域系数”的调节 空间，分公司有策略、有重点的推进 业务发展。 明确作战图，有的放矢：一线人员 获得明确的作战图，在作战过程中更 加精确定位、有的放矢量化积分体系的发布，统一了公司市场布局的导向，改革了传统的层层分解传递 的绩效管理模式，在有效提升一线统一作战能力的同时，也实现了对一线人员的扁平 化和精细化管理。传统绩效管理模式市公司市公司分公司分公司片区片区一线员工一线员工层层分解信息衰减指标繁多指向不明创新积分导向模式2 月奖分配方
15、式创新月度税前收入固定工资基本考核奖金=+量化奖金+固定变动薪资结构Step 1：确定同类人员 月奖总额Step 2：确定两块奖 金总额Step 3：按绩效占比和 积分占比分别确定奖金30%30%70%70%30%30%70%70%总盘子总盘子 创新点：1、月奖总额切块创新：打 破了原来分公司所有一线、 后台人员都在一个大锅里面 吃饭、后台平均收入普遍高 于一线的现象。2、奖金比例分配创新：根 据不同类型一线人员的工作 性质，确定不同的基本考核 奖金和量化奖金比例范围， 分公司可根据实际情况自行 选择，既保障了公司整体目 标的一致性，又体现的激励 的差异性。3、月奖分配方式创新：与 个人职级脱
16、钩，打破了职级 对薪酬的决定性影响。3 激励管控模式创新有效 结合统一激励自主激励 薪酬结构、分配模式 量化积分规则（积分 构成、标准、计算规则 等）创新点：激励制度的严肃性、规范性，与激励需求的差异性进行有效结合，充 分调动市公司、分公司、片区和一线人员参与激励的积极性。给予分公司较为充分的自主激励空间，调动分公司各级管理者激励员 工的主动性和创造性，提升各单位内部激励的自主性和积极性，促进激 励管理水平的提升。 基本考核奖金和量化 奖金的比重 月奖系数、业务系 数、区域系数的设置 一线专项奖励发放4 个人激励与团队激励的结合创新量化改革是通过适当拉大员工收入差距，以达到激励先进、刺激后进，最终 让所有人都往前跑，共同创造公司业绩的目的。重庆公司非常关注个人激励与团 队激励的有效结合，致力于探索能够有效激励团队整体产出、激发团队内所有成 员工作活力的方式，最终形成业绩增长合力。两者结合，避免了改革过程中的冲 突和矛盾，有利于基层团
