经理人领导力发展课程体系

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1、上海大众经销商经理人 领导力发展课程体系1上海大众 中国汽车行业的领导者，网 络分布广泛，经销商素质参 差不齐 为不断提升整体的竞争能力 ，上海大众进行了经销商组 织机构更新、资质认证、组 织能力提升、关键岗位测评 及领导力提升等一系列举措 ，构成了上海大众网络整体 提升的策略框架建立标杆 通过上海大众总部、分销中 心、经销商代表的访谈，深 入了解经销商关键岗位的胜 任力需求和期望 建立经销商关键岗位的“标 杆” 结合学习型领导胜任力模型 与标杆访谈的结果，开发岗 位模型，并在此基础上有针 对性地设计测评工具领导力测评方式 应用学习型领导胜任力模型 与工具，开发多种不同的现 场测试以及在线测试

2、 测评项目包括专业知识测验 、情景模拟、案例分析、结 构化访谈及人格特质与认知 能力测试测评中心 建立领导力测评系统 进行超过2600多名管理者的领导力测评 深入了解和深度分析经销商关键岗位胜任力及其短板 制定领导力培训体系测评结果 测评结果以个人测评报告的形式提供给参试者，包括： 带有总体测评分数的胜任力全面总结 个人优劣势分析 个人培训计划 依据测评结果，根据胜任力的提升需求，有针对性地设计领导力提升培训课程 实施课程 行动学习和评估领导力发展课程领导力发展课程体系的 背景2MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4TP1TP2MS5发展学习型组织 成为学习型领导 零售店的绩

3、效管理 领导者的高效沟通技巧 角色榜样的文化与承诺领导者高效解决问题的方法高效领导者的现场辅导高效领导者的执行力 高效领导者的自我管理与自我发展领导持续改进的工作团队 建立跨组织的合作与联盟领导者的压力、情绪以及时间管理 激励员工的表现初级中级 高级领导力发展课程体系的结构3发展学习型组织成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程 4使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门绩效课程目标5课程结构午餐 午餐上午上午下午下午第一天第一天 学习型领导三维模型 学习型领导的5个胜任力 小组讨论：领导力五大胜任力中的

4、要素 视频学习：利用视频勇敢的心分析领导力五大胜任力 开发学习型领导胜任力模型 工作模型分享 学习活动：握手 绩效的4个等级 学习活动：穿越电网 团队的5个要素 学习型团队的10个特质 小组讨论：在创建学习型团队中领 导者的角色 培训课程体系概述 领导-管理测评 领导与管理的区别 中国汽车行业宏观分析 小组讨论：进行SWOT反思 客户驱动型组织及案例分析 平衡计分卡的概念及运用 创建共同愿景 愿景/目标结合工具 小组讨论：4S店内的愿景/目标结合 课堂学习活动 学习与行动 游戏：十元人民币游戏 行动学习项目第二天第二天 领 导 者 的 宏 观 与 战 略 思 维构 建 学 习 型 组 织学 习

5、 型 领 导 的 胜 任 力 模 型愿 景 建 立67适应变化学习生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L C学习的速度变化的速度学习的价值89领导与管理自我 测评10变革（情境压力）成长卓越绩效绩效时间领导管理通往卓越绩效之路11管理侧重于指挥、控制和监督微观与执行事的工作管理领导侧重于激励、授权和教练宏观与未来人的工作领导领导与管理的区 别12领导与管理的区别分析形势，树立愿景 确定组织发展的方向和战略确定流程和方法，有效执行 将战略机会转化为经营成果指明期望，打造团队 建立有效合作伙伴关系创造一个充满成就感的环境 鼓励员工发展，实现潜力创造绩效环境 强调指挥、控制和监督制定规章制度 以符

6、合成本效益的的原则配置资源13领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的 层级1415行业现状与发展机遇 就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的 四五年，每年的增长率都在20%左右 虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断 的发展之中 08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车 销量持续回升 09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜 的历史性突破 随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的 市场需求与成长空间16S型增长曲线任何耐用消费品的普及要经过 三个阶段：第一浪：普及率从1%

7、3%上升 至20%。第二浪：普及率从20%左右上 升至50%60%。这是耐用消费 品市场发展的黄金时期。 第三浪：普及率由50%60%上 升到90%左右来源：商务部市场运行司 耐用消费品的增长曲线90%50%20%0t2t3t1tL第一阶段第三阶段第二阶段17汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景 消费群体发生变化，私家车成为市场购车 主要力量 消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐 渐呈现 消费群体仍具有较大差异性 汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌 竞争日益白热化 企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素 质的竞争 顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能 否为客户提供高附加值的服务成为关键 国家加

8、大力度保证汽车市场健康稳定发展 入世以来中国的汽车市场从管制走向开放 行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大1819SWOT是什么 SWOT外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势内部资源的优势 S (Strengths)内部资源的劣势 W (Weaknesses)环境变化的机会 O (Opportunities)环境变化的威胁 T (Threats)例子企业营运能力人员配备与素质服务质量与速度财务实力优势与劣势例子政府政策竞争对手经济环境市场变化机会与威胁20SWOT（例）21SWOT分析模型22SWOT分析（以邮政局为例）23经销商网络经销商网络SWOTSWOT分析分析2

9、4劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opportunity)威胁(Threat)4S4S店的店的SWOTSWOT 分析分析小组讨论：经销商网络的SWOT分析25 企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上 只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长 客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程突围之道打造客户驱动型组织每一项决策都是根据客户本身的需求而做出把客户价值的增值作为公司的核心价值观，让这种文化深入人心把客户当作合作伙伴，承认尊重和发展与客户的关系 公司的所有经营活动都基于客户价值的增值客户驱动型组织的本质26客户导向杰出运营创新能力客

10、户驱动型组织的三个要素客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：27行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田鼓励每一位员工不断 地改进他们的流程并始终 致力于寻求创新性的途径 来满足客户的价值和需求 ，从最高点管理层到流水 线上的工人，这已成为每 一个丰田人的灵魂。从这 个意义上说，丰田是一个 真正的学习型组织，从它 诞生的一个世纪以来，它 就不断地以这样的方式学 习与进化。丰田的方式28丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学 习与创新，以此鼓励员 工参与，并通过缩短服 务周期、持续改进与标 准化打造优质服务忠诚客户不断开发新的目标客户丰田汽车客户关系管理漏斗原理持续

11、创造已有客户的热情优质服务标准化持续改进员工参与服务周期将丰田精益制造系统应用于4S店29丰田汽车经销商的主页30丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力。”“我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受”“我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务 ”3132财务财务 我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功客户客户 我们将用我们高质量的产品，合理的价格

12、和超级的服务我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务 满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求内部流程内部流程 我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务学习和发展学习和发展 我们将吸引更多的人才，我们将吸引更多的人才， 创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境 我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将努力开发并保持最好的产品来源 我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势

13、 平衡计分卡是什么33 衡量是将模糊概念清晰化的语言 衡量是用来沟通的，不是用来控制的 战略可以描述为一系列因果的关系例：销量、市场份额战略 例：成为五星级经销商财务方面例：客户满意度客户方面例：RSE的导入与优化内部流程方面例：优秀销售顾问的人才保 留、销售顾问服务能力提升组织学习方面将战略转化为运营活动34每个部门根据公司整体的计分卡每个部门根据公司整体的计分卡 制定本部门自己的计分卡制定本部门自己的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡 制定自己的计分卡制定自己的计分卡战略的目标联接 计分卡必须与公司整体目标紧密结合 每项目标必须相互结合/联系 每项衡量也必须

14、结合/联系35财务方面财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面组织学习方面组织学习方面客户驱动型组织战略36公司价值公司价值上海大众的例子客户价值客户价值流程与整合流程与整合学习与改善学习与改善销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意潜在客户开发投诉抱怨处理价值提升服务协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果例 子37自上而下的沟通方式， 分享战略，团结人员自下而上的方式来执 行战

15、略，并使其内化企业 战略业务部门关注于战略的组织成员 培训与发展 个人目标的结合 有效的激励机制企业战略的沟通与执行38团队游戏39 当我说开始的时候，你需要完成握手活动 要求你们至少要与7个人握手 握手时要对他们说“你好，我叫*祝你开心 ，如何称呼您呢”要求40 绩效标准是什么？ 达到什么成果？ 多少人和6个以下的人握手？ 多少人刚好和7个人握手？ 多少人是8个或更多？ 你最多能和多少人握手？ 为什么我没有实现非凡绩效呢？问题41+知道行动0+绩效是知道加行动绩效是知道加行动42+知道行动0+绩效是知道加行动绩效是知道加行动主动握手者主动握手者被动被握者被动被握者盲目握手者盲目握手者无知无为者无知无为者43通过学习改善绩 效时间绩效好更好更好更好更好绩效阶梯差合格优秀非凡/卓越学习的环境、领导力、沟通44普通人（团队）和 非凡个人（团队） 的 区别是什么？45普通人（团队）普通人（团队）实现目标实现目标因为因为.非凡个人（团队）非凡个人（团队） 实现目标实现目标 即使即使也也（无论如何）（无论如何）46我们如何能够成就我们如何能够成就非凡非凡? ?最起码在大多数情况下最起码在大多数情况下47普通团队. . . . . . .卓越个人主动握手者无知无为者普通团队成员分布情况盲目握手者被动被握者48. .