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1、饺子馆的物流故事一:浅谈物流中的瓶颈管理 原创胡珉,赵扬整理改编 这是最美好的时代,这是最糟糕的时代;这是智慧的年头,这是愚昧的年头;这是信仰的时期,这是怀疑的时期;这是光明的季节,这是黑暗的季节;这是希望的春天,这是失望的冬天;我们全都在直奔天堂,我们全都在直奔相反的方向-简而言之,这时跟现在非常相象,某些最喧嚣的权威坚持要用形容词的最高级来形容它。说它好,是最高级的;说它不好,也是最高级的。物流的时代,就如同查尔斯狄更斯的双城记第一章描写的那样,不经意间走进了人们的生活中来。成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路径规划中的“智慧”、运输+仓储就是物流的“愚昧”接踵而至。我们的故事就发生
2、在这么一个环境下。我们学校门口有一个饺子馆,时间开了很长,我进校那伙工夫就矗立在学校南门的边边角角上,估计是计划经济时代的遗“毒”。不过好在种类多(荤:猪肉、羊肉、鸡肉、海鲜和素菜:白菜、韭菜、小白菜、西葫芦、茄子、青椒、野菜、扁豆、西红柿,还有像玉米等等没有吃过的),好吃,便宜,每天中午和晚上爆满。店面有限。与同宿舍的久去,便与老板混得私熟。一日,我与宿舍的几个哥们去吃晚饭,顺便还准备给女朋友带点回去。酒足饭饱之后,老板惊闻我们是搞物流的(应该说是学物流的),便“央”求道:“这个每天多少饺子的问题确实让我挠头,作少了吧有的时候人家来买没有,这眼看着要到手的钱飞走了心里可是难受;作多了吧就要剩
3、下 俺最头疼的便是每日咋进货,事先咋配馅儿?你看,食客这么多可店面小,俺要是按 make-to-order 吧,他们和俺们肯定等不及!您说,要是 make-to-stock 吧,可又怕淤了,您们给支个招?”“其实嘛,一般是有两种供应方式:第一种每天定量供应,一般早 10 晚 9(点钟结束),另外一种,往往会根据历史做大概预测,时间序列是个重要因素,面粉等保质期较长的产品,一般做周预测,安全库存采取未来一周的消耗持有量,周末进行定货补货,每天的饺子馅采取每日预测方法,然后根据 BOM 进行展开采购,并 JIT 一日两次采购,下午会根据上午的消耗进行补货计划,晚上会采购第二天的需求,如果碰到需求波
4、动比较大的情况,当然需要营销策略,比如替代,客户要白菜馅的没有了,当然推销羊肉馅的了啊,其实您们这种店时间长了,需求是相对固定的,当然最好做 CRM,每个客户来了,就知道口味,会更亲切哦!”阿齐慢条斯理地把想法原原本本地告诉了他。“对了,我给你介绍个有关民航公司的餐品供应的案例吧,和你是同行。”宿舍的老二,正好捧着老鲍名著的阿琳手忙脚乱的翻着:“此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了 170 个厨房,以为每天 2000 个航班的 70 万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时,就按经济批量(EOQ)订货。如果这批订货迅速到达,这
5、时他们就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少,把库存品从 1200 万美元消减至 850 万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增,因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用 TP,UDE 进行了分析,结果发现最大最小库存法(而不是库存水平较低)是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况,把库存品分为A、B、C 三类。A 类一周订一次货;B 类一月订一次货;C 类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货,库存可进一步消减至 500 万美元。”老板听过啧啧不止,可转头,他又面露难色,
6、“您们说的法儿,战略上都没错。可具体到操作上,俺们应该咋干呢?比如,根据荤素馅儿的混合搭配,真得搞出几十种 BOM 吗?”他饮(YIN 4 声)了口茶(看在他坑了我四年银子的基础上):“俺们是小本儿经营,照你这么准备面,先得找地儿放不说,还得压着俺多少银子啊?另外,按一周的量做安全库存,这不意味着需求的波动在 100%了吗?还有,如果按你们在企业里操盘时惯用的 ABC 分析的伎俩,虽然按货值,面便宜,但每天的用量却大,不管啥馅儿都得用面啊?并且每天的面的耗用相对稳定的。到底面粉应算 A 类,B 类还是 C 类呢?又该采用什么手段控制呢”说到情急处,老板指了指收银台的小姑娘,神色诡秘地耳语道:“
7、你别看她在我这儿打工,她可是个 bachelor(同义:单身汉),而且立志要当 MBA(Married, But Available)。” “翠花啊,过来!”他冲这姑娘叫道,“你把你平日的统计给这位大爷说说!” 翠花走过来,怯怯地说:“根据我们的数据采集和分析,我们店里每顿饭平均 50 人,标准偏差为 15;平均每拨客人 2.5 位,标准偏差为 0.8;平均每周单子(order)点饺子 1 斤 1 两,标准偏差为1 两半;平均每单点饺子馅儿(口味 line)3 种,标准偏差为 0.4 种”我们大家愕然!正好我要的饺子好了。老板忙给我装包、加筷子。一边嘴还不停:“您知道,俺们这饺子制造上大致分和
8、馅儿、和面、包和煮;前两个工艺可并行。如果想让客人们少等,俺们就得事先都包好了,但不煮;客人点了,再煮。有时,俺们也想先备着馅儿,等客人点了再包,你们管这招儿叫啥来着?postpone?但咋平衡等待时间(服务率)和多包的损失呢?”“咱们先简单点儿,先不考虑俺用多少口锅(capacity)煮饺子;也不管对备馅儿(WIP)进行控制。就说,假如俺们早上事先包好饺子,得包多少最好呢?如果俺们想让 9 成的单子(order fill rate)都能吃上?如果俺们想让 9 成的馅儿(line fill rate)客官们都能吃上?或俺们想让不管啥口味,总个数的 9 成(case fill rate)都能供上
9、,俺们分别应该咋办呢?”一直没有开口的班头老亮说话了:“其实你这是个瓶颈问题。对于任何一个由多阶段构成的系统来讲,如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话,那么,是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说:一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。定性地,在企业的整个经营业务流程中,任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加有效产出,或减少库存和运行费,那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念,通常也称作“瓶颈”(Bottleneck)。约束可以来源于饺子馆(企业)内部,也可以来源于饺子馆(企业)外部。一般来说,约束可以是三种类型:资源(Resources
10、)、市场(Markets)和法规(Policies)。例如,企业为了达到质量法规的要求,要进行相应的处理,这自然会导致运行费的增加,那么,对于企业来讲就是一个法规约束。”“是呀,是呀。”老板深有同感。“开始也卖过头天的饺子,后来被工商抓了,罚的狠着那!”老亮接茬说自己的:“一般地,任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中,生产产品所需的各种资源是关键的部分,如机器、工人、厂房和其它固定资产,等等。按照通常的假设,在设计一个企业时,可以使生产过程中各阶段的生产能力协调一致,即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为,生产是一个动态的过程,随机波动时时存在,能力平衡在实际
11、中实现极其困难,也可以说是达不到的。因此,生产过程中必然会出现某些资源负荷过多,成为卡“脖子”的地方,即“约束”。这样,一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。在企业生产环境中,所谓“约束资源”,指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈,应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量,而可能是为保证生产,其他相关资源对该资源的需求量。生产能力小于市场需求的资源,不一定为约束资源。 老板你应该首先抓“重中之重”,使最严重的制约因素凸现出来
12、,从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”,长期的效果是大问题、小问题都没忽略,而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。您以后只需要看两个指标,1、FHR(first hit rate)命中率或订单满足率 ,2、每天残留饺子个数”。只要抓住两个指标,就完事大吉。”“是呀。” 阿琳也从书里把脑袋抬起来“至于在应急时按时交货:增加劳动力数量、延长劳动时间、外包、储备库存都可以。另外店里闹闹烘烘的,一股大蒜味,那愿意多呆。改进改进店面环境,来套立体声音响搞得店里仙乐飘飘,进口的空气过滤器使店里盈满了一种淡淡的花香,拿几本时尚杂志吸引了客户的注意力。那么
13、你的客户的忍耐时间肯定会延长,要是由原来的 5 分钟延长到了 10 分钟,那 FHR 不就提高了近 5 个百分点了嘛。”“研究一下客户的集中需求。”旁边桌的我们的同学也加入了战团。翠花插了话,客户的集中需求是在 12:00-13:00,7:00-8:00。“是不是在这个点上常常导致饺子生产不及时经常出现 BACK ORDER,调整一下市场策略,在 11:00-11:45 和 6:00-6:45 时间段推出买 10% 优惠计划,分散客户集中的需求,店员们也不象以前高峰时间火箭似的穿梭也不能满足客户需求了。”“是不是什么延迟最后的装配到有明确需求什么的,哈哈,不过要考虑翻台率降低的因素。”“环境的改善好比您提前与客户商量不能 ATP,客户愿意给您时间。贮备库存满好比设置了 BUFFER 为高峰做个缓冲!但怎么样缩短整个 CYCLE 的时间,增加翻台率,主要还是前面制造的瓶颈哦,我想不会有很多人无聊到吃完不走或者留恋舍不得的情况,还需要关注的是,比如怎么样去合并桌台,比如一个人占个台,这时来了 4 个人没有适合的台子了,这好比是EOQ 的概念,增加 WMS 的利用率,但注意态度哦,SERVECE LEVEL 也很重要!”“要追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡。”临出门,老板笑吟吟地冲我拱了拱手:“拜托了,您给把把脉吧!要不,您顺便再想想如果分品种又咋管理呢?”啊!又来了!(完)