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1、饺子馆的物流故事一：浅谈物流中的瓶颈管理 原创胡珉，赵扬整理改编 这是最美好的时代，这是最糟糕的时代；这是智慧的年头，这是愚昧的年头；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望的春天，这是失望的冬天；我们全都在直奔天堂，我们全都在直奔相反的方向-简而言之，这时跟现在非常相象，某些最喧嚣的权威坚持要用形容词的最高级来形容它。说它好，是最高级的；说它不好，也是最高级的。物流的时代，就如同查尔斯狄更斯的双城记第一章描写的那样，不经意间走进了人们的生活中来。成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路径规划中的“智慧”、运输+仓储就是物流的“愚昧”接踵而至。我们的故事就发生
2、在这么一个环境下。我们学校门口有一个饺子馆，时间开了很长，我进校那伙工夫就矗立在学校南门的边边角角上，估计是计划经济时代的遗“毒”。不过好在种类多(荤：猪肉、羊肉、鸡肉、海鲜和素菜：白菜、韭菜、小白菜、西葫芦、茄子、青椒、野菜、扁豆、西红柿，还有像玉米等等没有吃过的)，好吃，便宜，每天中午和晚上爆满。店面有限。与同宿舍的久去，便与老板混得私熟。一日，我与宿舍的几个哥们去吃晚饭，顺便还准备给女朋友带点回去。酒足饭饱之后，老板惊闻我们是搞物流的(应该说是学物流的)，便“央”求道：“这个每天多少饺子的问题确实让我挠头，作少了吧有的时候人家来买没有，这眼看着要到手的钱飞走了心里可是难受；作多了吧就要剩
3、下 俺最头疼的便是每日咋进货，事先咋配馅儿？你看，食客这么多可店面小，俺要是按 make-to-order 吧，他们和俺们肯定等不及！您说，要是 make-to-stock 吧，可又怕淤了，您们给支个招？”“其实嘛，一般是有两种供应方式：第一种每天定量供应，一般早 10 晚 9(点钟结束)，另外一种，往往会根据历史做大概预测，时间序列是个重要因素，面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，安全库存采取未来一周的消耗持有量，周末进行定货补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据 BOM 进行展开采购，并 JIT 一日两次采购，下午会根据上午的消耗进行补货计划，晚上会采购第二天的需求，如果碰到需求波
4、动比较大的情况，当然需要营销策略，比如替代，客户要白菜馅的没有了，当然推销羊肉馅的了啊，其实您们这种店时间长了，需求是相对固定的，当然最好做 CRM，每个客户来了，就知道口味，会更亲切哦！”阿齐慢条斯理地把想法原原本本地告诉了他。“对了，我给你介绍个有关民航公司的餐品供应的案例吧，和你是同行。”宿舍的老二，正好捧着老鲍名著的阿琳手忙脚乱的翻着：“此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了 170 个厨房，以为每天 2000 个航班的 70 万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量(EOQ)订货。如果这批订货迅速到达，这
5、时他们就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从 1200 万美元消减至 850 万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用 TP，UDE 进行了分析，结果发现最大最小库存法(而不是库存水平较低)是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为A、B、C 三类。A 类一周订一次货；B 类一月订一次货；C 类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至 500 万美元。”老板听过啧啧不止，可转头，他又面露难色，
6、“您们说的法儿，战略上都没错。可具体到操作上，俺们应该咋干呢？比如，根据荤素馅儿的混合搭配，真得搞出几十种 BOM 吗？”他饮(YIN 4 声)了口茶(看在他坑了我四年银子的基础上)：“俺们是小本儿经营，照你这么准备面，先得找地儿放不说，还得压着俺多少银子啊？另外，按一周的量做安全库存，这不意味着需求的波动在 100%了吗？还有，如果按你们在企业里操盘时惯用的 ABC 分析的伎俩，虽然按货值，面便宜，但每天的用量却大，不管啥馅儿都得用面啊？并且每天的面的耗用相对稳定的。到底面粉应算 A 类，B 类还是 C 类呢？又该采用什么手段控制呢”说到情急处，老板指了指收银台的小姑娘，神色诡秘地耳语道：“
7、你别看她在我这儿打工，她可是个 bachelor(同义：单身汉)，而且立志要当 MBA(Married, But Available)。” “翠花啊，过来！”他冲这姑娘叫道，“你把你平日的统计给这位大爷说说！” 翠花走过来，怯怯地说：“根据我们的数据采集和分析，我们店里每顿饭平均 50 人，标准偏差为 15；平均每拨客人 2.5 位，标准偏差为 0.8；平均每周单子(order)点饺子 1 斤 1 两，标准偏差为1 两半；平均每单点饺子馅儿(口味 line)3 种，标准偏差为 0.4 种”我们大家愕然！正好我要的饺子好了。老板忙给我装包、加筷子。一边嘴还不停：“您知道，俺们这饺子制造上大致分和
8、馅儿、和面、包和煮；前两个工艺可并行。如果想让客人们少等，俺们就得事先都包好了，但不煮；客人点了，再煮。有时，俺们也想先备着馅儿，等客人点了再包，你们管这招儿叫啥来着？postpone？但咋平衡等待时间(服务率)和多包的损失呢？”“咱们先简单点儿，先不考虑俺用多少口锅(capacity)煮饺子；也不管对备馅儿(WIP)进行控制。就说，假如俺们早上事先包好饺子，得包多少最好呢？如果俺们想让 9 成的单子(order fill rate)都能吃上？如果俺们想让 9 成的馅儿(line fill rate)客官们都能吃上？或俺们想让不管啥口味，总个数的 9 成(case fill rate)都能供上
9、，俺们分别应该咋办呢？”一直没有开口的班头老亮说话了：“其实你这是个瓶颈问题。对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。定性地，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加有效产出，或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”(Bottleneck)。约束可以来源于饺子馆(企业)内部，也可以来源于饺子馆(企业)外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源(Resources
10、)、市场(Markets)和法规(Policies)。例如，企业为了达到质量法规的要求，要进行相应的处理，这自然会导致运行费的增加，那么，对于企业来讲就是一个法规约束。”“是呀，是呀。”老板深有同感。“开始也卖过头天的饺子，后来被工商抓了，罚的狠着那！”老亮接茬说自己的：“一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，能力平衡在实际
11、中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，生产过程中必然会出现某些资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即“约束”。这样，一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。 老板你应该首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来
12、，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。您以后只需要看两个指标，1、FHR(first hit rate)命中率或订单满足率 ，2、每天残留饺子个数”。只要抓住两个指标，就完事大吉。”“是呀。” 阿琳也从书里把脑袋抬起来“至于在应急时按时交货：增加劳动力数量、延长劳动时间、外包、储备库存都可以。另外店里闹闹烘烘的，一股大蒜味，那愿意多呆。改进改进店面环境，来套立体声音响搞得店里仙乐飘飘，进口的空气过滤器使店里盈满了一种淡淡的花香，拿几本时尚杂志吸引了客户的注意力。那么
13、你的客户的忍耐时间肯定会延长，要是由原来的 5 分钟延长到了 10 分钟，那 FHR 不就提高了近 5 个百分点了嘛。”“研究一下客户的集中需求。”旁边桌的我们的同学也加入了战团。翠花插了话，客户的集中需求是在 12:00-13:00,7:00-8:00。“是不是在这个点上常常导致饺子生产不及时经常出现 BACK ORDER，调整一下市场策略，在 11：00-11：45 和 6：00-6：45 时间段推出买 10% 优惠计划，分散客户集中的需求，店员们也不象以前高峰时间火箭似的穿梭也不能满足客户需求了。”“是不是什么延迟最后的装配到有明确需求什么的，哈哈，不过要考虑翻台率降低的因素。”“环境的改善好比您提前与客户商量不能 ATP，客户愿意给您时间。贮备库存满好比设置了 BUFFER 为高峰做个缓冲！但怎么样缩短整个 CYCLE 的时间，增加翻台率，主要还是前面制造的瓶颈哦，我想不会有很多人无聊到吃完不走或者留恋舍不得的情况，还需要关注的是，比如怎么样去合并桌台，比如一个人占个台，这时来了 4 个人没有适合的台子了，这好比是EOQ 的概念，增加 WMS 的利用率，但注意态度哦，SERVECE LEVEL 也很重要！”“要追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。”临出门，老板笑吟吟地冲我拱了拱手：“拜托了，您给把把脉吧！要不，您顺便再想想如果分品种又咋管理呢？”啊！又来了！（完）
