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1、实业界的斯隆与学术界的德鲁克都名闻遐迩，在管理这个交集上，两人相撞了。这次相撞十 分有趣，观点上的争论和人格上的尊重相得益彰，思想上的撞击和行为上的敬仰相映成辉。 时代的差异，年龄的差异，管理实务和理论思考的差异，在他们两人的交集上都有深刻的反 映。了解两人的分歧，可以使我们对管理史上的一些关键环节认识得更为清楚。 由于年龄和职业的差异，关于他们两人的分歧，在斯隆自己那儿没有多少记载，只有德鲁克 的“一家之言”披露了不少细节。仅仅就德鲁克的“一家之言”来看，他在充分说明观点分 歧的同时，对斯隆的赞誉和崇敬跃然纸上。哪怕我们把这种争论的思想意义完全排除，仅仅 从意见争鸣的方式上看，也能给当今的人
2、们提供不少教益。试问今日世界，有几人能做到在 批评对方时比德鲁克更好？尽管德鲁克与斯隆没有师徒关系，但从广义的“师徒”角度看， 两人显然有着“辈份”的不同。对于如何处理这种“代沟” ，德鲁克为我们作出了表率。有 一句众所周知的名言：“吾爱吾师，吾更爱真理。 ”然而，现实中我们看到的往往是两种极 端：一是“吾爱吾师”而不惜践踏真理，另一是“更爱真理”而不惜欺师灭祖。对于这两种 极端现象，哪怕有德鲁克胸怀之一二，也能使我们在理性准则和伦理准则二者之间取得一定 的平衡。 德鲁克与斯隆的撞击，起于 1943 年晚秋。这一年，通用汽车公司的副总裁唐纳森布朗邀 请德鲁克对公司进行政治和经济学研究，从而为公
3、司在二战后的政策提供建议。当时德鲁克 还是 30 多岁的年轻人，而斯隆已经是将近 70 岁的老人了。两人的首次会面在如下的开场白 中展开： 斯隆：“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根 本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到 自己的责任，确定你能胜任愉快。我必须确定你可以取得一切必要的资料。我不会 告诉你该研究什么，或是该提出何种建议。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要 管谁才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你 的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告
4、诉你的。 ” 从斯隆的开场白中，可以看出，斯隆不是一个谦虚的人，也不是一个善于交际的人。然而， 如德鲁克在旁观者 （Adventures of a Bystander）一书中描述的那样，斯隆是一个言出 必行的人，即使对德鲁克的研究没有兴趣，甚至对德鲁克的观点不赞同，他还是尽可能为德 鲁克提供研究上的方便，以尽到自己的责任。 结束了在通用汽车公司为期一年半的调研后，德鲁克出版了公司的概念 （Concept of the Corporation）一书，系统阐述了他对公司管理、大企业在社会中的地位、功能和责任 的看法。然而，包括斯隆在内的绝大多数通用汽车公司的管理人员却认为， 公司的概念 中的大多数
5、观点是对通用汽车公司肆无忌惮的攻击。后来，该书虽然一度成为畅销书，但是， 在通用汽车公司，乃至通用技术学院（GM Technical Institute） ，都找不到该书的影子。 在德鲁克看来，他与斯隆的分歧主要集中在三方面：关于通用汽车公司的政策；关于公司雇 员关系的建议；关于要求公司“服从公众利益”的观点。 在公司政策方面的分歧：斯隆为代表的通用汽车公司高管层认为，他们在 20 世纪 20 年代是 成功的，而且这种成功持续了 20 多年，尤其是这种成功还经受住了大萧条的严峻考验，所 以，二战结束后，政策的宗旨和指向不需要大的变动。而德鲁克认为，任何政策在经历了 20 余年之后，必然与市场情
6、况不再适应，所以，有必要对公司各方面政策进行重新审视， 以制定适应新形势的公司政策。 20 世纪 40 年代，通用汽车公司已经是美国乃至世界上最成功的公司之一，下属的雪佛莱事 业部甚至比福特公司和克莱斯勒公司的市场占有率都高。在这种情况下，德鲁克建议通用汽 车公司将雪佛莱事业部独立出去，这样既有利于市场竞争，以避免美国司法部的反托拉斯诉 讼，又有利于通用汽车公司的市场竞争战略，变防御为进攻，变守成为开拓。然而，以斯隆为代表高管层却认为这是对通用汽车公司的公开挑衅。在他们看来，经过几十年的管理实践， 通用汽车公司已经找到了成功的“原则” ，而以后的企业经营，只需遵守这些“原则”就可 以了。 二战
7、后，国外汽车市场迅速发展，其速度已经超过了美国市场，规模也已经与美国市场不相 上下，在这种形势下，斯隆却拒绝对公司的管理体制进行进一步的改革。虽然通用汽车公司 也在欧洲和日本进行了扩张，然而，在海外市场的扩张方面，通用汽车明显落在了福特公司 和克莱斯勒公司的后面。 在通用汽车公司高管的头脑中，之所以要在二战后坚持 20 年来的政策，是因为这些政策已 经在一个长时段内取得了成功。而在德鲁克看来，之所以要对公司各方面的政策进行重新审 视，恰恰也是因为这些政策已经取得了多年的成功。从这种对比中，我们不难发现，斯隆是 一个实干家，他不拘泥于教条而发现了企业经营的“原则” （主要指分权原则） ，在这些“
8、原 则”的指导下，通用汽车公司取得了巨大的成就。然而，斯隆本人没有能跳出自己发现的这 些“原则” ，某种程度上甚至被这些原则束缚住了， “分权”以及事业部制似乎成为了通用汽 车公司的教条。德鲁克虽然没有企业经营的实际经验，但是，他认为没有绝对的真理，只有 不断地试错，才能制定出与市场形势相适应的公司政策，所以，他主张对公司的各项政策进 行重新审视。在这里，我们不能简单地说谁对谁错。对于经营者来说，如果没有对自己政策 的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对学者来说，没有对已经成功的政策质疑和 反思，也就没有学术的进步和创新。 在公司雇员关系方面的分歧：这是斯隆与德鲁克的又一主要分歧点。斯隆
9、开始其职业生涯是 在 1895 年，当时，美国大企业如雨后春笋般蓬勃发展，企业管理者虽然采纳了福特式的 “流水生产线” ，然而，即使是科学管理运动的领头人泰罗，其管理思想也仅仅停留在“劳 资合作，共创利润”上，保证员工的利益是经营者的职责。所以，泰罗认为，工会压根儿没 有必要存在。老福特认为，只有他才能真正代表工人利益。无论是管理理论还是管理实践， 都带着精英主义的眼镜观察世界，主张“他治”而不是“自治” 。所以，老福特以非常自豪 的方法，于 1913 年宣布给工人日薪 5 美元，但他却对工人自治嗤之以鼻。甚至对工人的业 余生活也不放心，采取“调查员”方式来监督工人的道德状况。其他汽车商则认为
10、福特的 5 美元工资制是发疯。一直到 20 世纪 60 年代的民权运动大规模冲击之前，企业经营中的这种 局面没有根本性的改变。 在工人权利方面的认识，斯隆没有超出他的时代。凯迪拉克汽车公司的创始人、斯隆在滚珠 轴承上的设计导师亨利利兰（Henry M. Leland）认为，工人不知道也无力维护自身 利益，只有企业老板才能给予他们所需的利益。他们完全赞同如下观点：“能够保护和关心 劳动人民的权利和利益的，不是那些工人鼓动家，而是上帝用他无穷的智慧赋予他们这个国 家的财产权的基督徒们。 ”斯隆是实干家，他不可能超越时代。所以，在著名的“事业部制” 中，我们看不到低层工人的影子，只有各级管理人员。在
11、斯隆看来，管理人员之所以存在， 就是为了“管理工人” ，这正是管理人员的职责所在。 工业革命后，由于劳动力短缺和“西进运动”的影响，美国工人的工资待遇比同期欧洲工人 相对要好一些，所以美国国内的劳资纠纷不很严重。然而，出生于奥地利的德鲁克，亲身经 历了欧洲严重的劳资纠纷，目睹了这种混乱对社会造成的巨大破坏。他意识到如果这个问题 不能得到妥善解决，社会将面临着巨大危机：要么崩溃陷入无政府主义，要么趋于极权陷入 纳粹主义和国家主义的深渊。对纳粹的批判，使德鲁克高度警惕“通往奴役之路” 。基于这 种认识，德鲁克认为工人不仅需要经济上的利益，更需要企业兑现员工的“公民权” ，所以 他主张实行“工厂社区
12、自治” 。在这种思想的指导下，德鲁克主张，战后的通用汽车公司应 该在延续战时那些行之有效的管理方式之外，注重培育工人自治，使工人对工作形成自我管 理的态度，并以协作方式形成工人的工资保障和工作保障。但在斯隆眼里，这是书生意气，是对企业管理人员职权的粗暴侵犯，会破坏公司的管理制度以及多年行之有效的管理原则， 最终对维护自由企业制度产生不利影响。 实际上，在公司雇员关系问题上，斯隆与德鲁克的分歧是两个时代的不同造成的。斯隆代表 的是科学管理时代精神在实践中的拓展，而德鲁克代表的是人本主义向现代乃至当代管理学 的渗透。斯隆是务实者，而德鲁克是前瞻者。这里面没有谁对谁错，只有现实和理想的交锋。在公司与
13、公众利益关系方面的分歧：在对待公众利益问题上，斯隆主张严格的“权责一致” 。 大企业没有对社会公众利益（例如教育）进行管理的权力，那么对公众利益就不应该担负责 任。斯隆认为，企业仅仅是一个在自身的职责范围内进行经营管理的营利机构，这种观点与 经济学家弗里德曼（Milton Friedman）的主张类似。然而，德鲁克在公司的概念一书 中认为，大企业是现代工业社会的代表性机构，如果大企业不能有效地维护公众利益，那么 政治权力就会趁虚而入，这必然带来政府权力的扩张，对自由企业制度不利，更不利于维护 公民的自由。所以，自由企业有义务承担部分“公众责任” 。 斯隆坚持的基本上是由亚当斯密发端的传统观点。
14、他坚决维护自由企业制度，认为政府只 是社会的“守夜人” ，其职能应该严格限定在“提供公正”和“维护公共安全”上。企业经 营管理应该由企业自己负责，社会公众事务应该由社会自己解决。斯隆既反对政府的过度扩 张，又不赞同企业承担过多的社会责任。在美国“罗斯福新政”推行过程中，斯隆开始时并 非坚决反对，因为他意识到走出大萧条离不开政府的力量。但是，当新政支持者提出应该强 制企业执行某些维护劳工权益的政策乃至政府干预社会利益的政策时，斯隆跟新政彻底决裂 了。他从企业经验的实践中感受到这样做有可能带来的副作用。可以看出，在新政中，斯隆 站在了凯恩斯主义的对立面。凯恩斯（John Maynard Keyne
15、s）主张通过政府扩大支出、刺 激消费来恢复经济。而斯隆则对政府存有深刻的不信任。 为了寻求经济大萧条的出路，在政府、企业和社会三者中，凯恩斯选择的是政府，斯隆选择 的是社会，德鲁克选择的则是企业。凯恩斯的观点在罗斯福新政中得以成为指导思想，并在 二战后扩展到全世界，然而，20 世纪 70 年代初西方世界的经济“滞胀” ，说明凯恩斯主义 存在严重缺陷，这种缺陷就是政府过度扩张破坏了原有的权力均衡，造成市场关系扭曲。 德鲁克主张大企业对社会公众利益负责，从而解决社会问题。这种方法能够避免政府的过度 膨胀，一定程度上也能够有效处理社会问题，唯一的缺陷就是可能会给企业造成过大的负担。 显然，德鲁克认为
16、，为了维护自由企业制度，大企业承担一定的社会责任是值得的。至于企 业应该承担多少社会责任，在这方面没有确定的标准，唯一的底线就是企业必须能够维持足 够的盈利，既能够支付当前的成本，又能够支付未来发展的成本。在一定意义上，德鲁克所 强调的，是企业的“社会公民”角色。 虽然斯隆与德鲁克在企业管理方面有上述分歧，但是，德鲁克在为公司的概念1983 年 版所作的跋中说：“评论家和通用汽车公司以外的读者大都认为公司的概念显然是站在 赞成通用汽车公司和大型企业的立场上的” 。纵观德鲁克的管理学观点，他始终对斯隆提出 的“事业部制”赞誉有加。在其管理学代表作管理实践中，他根据斯隆设计的事业部制， 提出了“联邦分权制”组织模型，并认为该组织模式是大型企业乃至中型企业的首选结构形 式。在这之后，德鲁克关于企业组织结构的思想虽然有所发展，但是，他始终没有改变对联 邦分权制的支持立场。 斯隆和德鲁克两人的管理思想所指向的标的相同，这就是维护美国的自由企业制度。两人的 目标一致，然而两人采取的手段不同。斯隆试图通过通用汽车公司的制度设计，充分发挥公 司管
