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1、主题演讲：了解跨国公司运作模式主题演讲：了解跨国公司运作模式 营销组织创新营销组织创新2003 年 12 月 14 日 09:55 来源： 搜狐财经 中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际 4A 广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003 营销盛典-中国
2、营销年会”。主持人：朋友们，早上好！根据进度的要求，我们今天做一个小小的改革，给每位专家留出十分钟的时间，让大家做书面提问。如果一个人，非常深刻的了解中国市场，又非常了解跨国公司的运作模式，这样的人一定非常厉害，我们今天就请到了这样一个人，高建华先生。高建华先生曾经任职于惠普公司，惠普是一个非常经典的企业，我想今天高建华先生也会给我们带来一个非常经典的演讲，他演讲的题目是营销组织创新，有请。高建华：各位早上好，因为星期天，可能很多人还没有起来，我们尊重按时到达的这些朋友。今天这个题目，说大不大，但说小也不小，所以我想就是从一个组织如何配合创新，一个企业的营销组织，如何做才能实现创新，这几个角度
3、去谈。在这里，我首先要谈的一个问题，就是关于中国企业和跨国公司，在营销理念上有什么差异，因为我一直在思考这个问题，到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的，总的说来，营销和产业这个角度来讲，我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说，跨国公司是注重地下工作，而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。什么是跨国公司的地下工作呢？比如说寻找创新的远景，比如说新产品的定义，比如说市场的调查和竞争的分析，这些都是悄悄的进行，也就是不为人所知的来进行，我想大家都知道地下工作者这个定义，基本上不显山不露水，没有名分，踏踏实实做很多年，但是地下工作者的价值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是
4、像广告宣传，各种各样的公关的策划活动，各种渠道的建设，渠道的一些培养，还有各种各样终端的促销活动，但是这些活动，会让用户直接感受到，就像一台演唱会一样，他会很有气氛，让大家感受到这个企业的存在，这个品牌的特性。但是这两种不同，就决定了营销理念的差距，就是营销的功夫放在什么地方。为了说明这个问题，我们就来看一下，传统的或者叫经典的市场营销，应该说怎么分，我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块，第一大块叫产品市场，这个产品市场做什么呢？主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在，是为公司未来几年，它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来，也就是说这个部门就是关系到，这个公司在未
5、来能有什么样的新产品推向市场，所以这个部门我们管它叫产品市场。第二块叫市场开发部，主要是负责市场调研，竞争分析，行业，竞争这些战略的设计。也就是说，基于客观市场的状况和竞争的状况，来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。第三个部门，就叫市场宣传部，我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门，因为很多企业的核心，就是市场宣传。也就是说，做各种各样的广告，公关，促销活动。最后一块叫销售开发，或者叫渠道支持，这块在营销的里面，它的目的是为了给销售人员提供培训，提供工具，也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的，把本企业的产品介绍给我们，而竞争工具，使得他面对用户的时候，不至于失
6、去自信，因为它对竞争对手了如指掌，竞争对手的优点弱点它都非常清楚，而这一切不是销售人员自己摸索出来的，而是由市场部把它整理出来，培训给这些销售人员。所以说这四个职能，它是一环扣一环的，最前面这个职能就是产品市场，产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后，它可以一层一层的向后传达，可以说前两个部门更多的是一种战略的设计，而后面两个部门，更多的是战术的执行部门。谈到创新，首先我们就要问这样一个问题，创新的源泉在哪里，如何去创新，可以说我们国家不管是大会，小会，大报小报一天到晚都在谈什么，谈创新的意义和价值，谈创新的重要性，但却很少有人谈创新的方法，创新的流程。也就是大家谈的都是一些宏观的，因此给人
7、的感觉，好像创新是一个神秘莫测的，一般人做不来的事情。其实不是这样，创新是一种科学的艺术，既然是科学，就可以用科学的方法去重复，就可以去培训大量的人掌握这个技能，所以这样表现的是什么，我们把消费者分成了这么四大块，第一块叫消费了但是不满意，比如说你现在消费了某个产品，消费了以后，有不满意的地方，另外一块，叫消费基本满意，对这个产品还可以，第三块是有需求，但是未消费，他应该买，但是实际上没有买，第四块认为自己没需求，所以没有消费，认为我没有必要买，从这四块来看，有三块都是可以创新的，第一块就是消费了，但是不满意，可以说寻找创新的源泉，就要在这里面去找到三个最主要的答案，消费者消费了某一个产品之后
8、，对那一方面满意，你如果归纳出来了，你就找出三个最重要的要素，这点非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目标客户群，找一百个人，我相信这个答案会非常的清晰。另外一块就是有需求没有消费，我们要了解，它为什么没有消费，它有这个需求，为什么没有消费呢？它的顾虑和问题是什么，我们想把这些东西找出来，就不难发现，影响消费的关键的障碍是什么。可以说你找到这六个答案，就找到了创新的源泉。创新是一个非常非常简单的事情，但是在我们这儿，在我们国家，因为很多各种各样的原因，把一个非常简单的事情，给复杂化了，好像创新是需要多么高的智商，需要多么伟大的脑袋，其实任何一个困难，只要你出了这个大门，你都会创新，关键是你能够掌
9、握这种创新的方法。因为创新需要一个平和的心态，不是那种在兴奋状态下去创新，而是在非常理性的状态下，按照科学的方法和流程去创新。所以这个事情，不是靠感情或者靠冲动，或者靠热情能够完成的，它是一个非常理性，因此我们把它归结为是地下工作者。还有一个就是认为他自己没需求，所以他没有消费。这部分我们称他为是潜在需求，很多人都认为，买这个干嘛，没用，但是经过你市场的培育和教育，你会发现，其实是因为消费者不了解你这个产品，当他了解了这个以后，他就会产生这种购买的欲望。所以说在这三个环节，都是可以创新的。但是在中国今天的市场上你看，大家集中精力在做的是什么，就是我们所说的叫局部疲软地区，是因为产品已经基本满足
10、消费者的需要了，但是还是有众多的企业，加入到这个里边来。推出的产品，跟原有的产品大同小异，几乎没有差别，不管是彩电、冰箱、洗衣机、空调，中国所有的这些热门的产品，基本上都是在这个地方，因此在这样一个经济并不发达的国家，却出现了大量的饱和，我们小的时候说，资本主义的腐朽把牛奶直接倒到大海里去，在今天中国还不富裕的情况下，很多产品已经接近这个边缘，产品多的没人要最后只能是扔掉。为什么呢？这就是因为众多的企业，把它的关注点放在了消费的基本满意的这个局部疲软地区。因为在这个地方，不需要创新，别人做什么，你去做什么就行，你只需要跟着就行了。最终的结果，重复建设，恶性竞争，价格战，广告战。所以说我们很多企
11、业的人士，把他的精力放在局部疲软的地区，想办法做起来，但是这个难度的确很难。与其在这样一个局部疲软的地方去竞争，还不如把关注点放在其他的地方，去寻找创新的源泉，因为没有创新，这个产品就没有价值。换句话说，你只是给消费者做了一个选择，但是并没有给这个市场带来任何的价值。今天的市场，充斥了各种叫无价值的产品，因为它没有创新，没有给消费者带来什么新的价值，因此这样的产品，这样的企业，不被消费者所接受，甚至被消费者挤没有利润，这是很正常的，因为你并没有深入做分析。我简单的讲一个案例来介绍一下创新整合。这是一个非常经典的案例，讲的是施乐和佳能的复印机，施乐申请了 500 个专利，有效的阻止了竞争对手，这
12、步走对了，所以在他的专利有效期之内，没有人能对他构成威胁，但是专利的保护是有时效性的，等专利失效的时候，问题来了，琢磨他的人越来越多，其中有一个就是佳能，佳能怎么琢磨他呢，就按我们刚才讲的，创新的源泉，去走访施乐的客户，和有需求没有买的人，买施乐复印机的人，最后没有买是因为什么，拥有成本太高，当时大型复印机，花十万美金去买，这个复印机的寿命是五年，需要一个专人去操作，雇佣这样的一个工人年薪在三万美元，五年 15 万美元，总成本里面，这个人员的费用是巨大的，因此大家没买。第二块，不保密，不管是财务的，人事的，组织的，战略方面的机密信息，公司高层领导，要复印机的复印人员复印，他去复印的时候，难免去
13、看，很多人感觉到这个复印机不安全。第三条，不方便，一个大企业，买这样一台复印机，在几十层的大楼，或者分布在若干个小楼里面，复印一张纸也要跑很远的路，大家感觉不方便，没买复印机的人说什么呢？没买复印机的人，也是这么三个主要的问题，第一、价格太高，花十万美元买这么一个复印机，意义不大。第二、产能太大，这个复印机的能量很大，可我的需求量不那么多，这个复印机可能 90的时间是闲置的，不用。第三、复印机的指标太高，复印出来的东西和原件一样，成本太高，实际上我没有必要要这么好的复印机，跟傻瓜相机和单镜头专业相机是一样的，不是每个人都需要单镜头专业相机去拍照，我们大量的普通消费者用的还是这种傻瓜相机，找到这
14、六个答案，佳能找到了创新的源泉，因此他做了一个今天我们用的叫小型傻瓜复印机，刚才我们讲到的六个问题都解决了，小型化，傻瓜，专业操作，可以放在某个房间里，安全问题解决了，可以每个楼层买一台，价格降低了，十万美元降到三四千美元，方便性解决了，产能降低一个数量级，复印的数量，成像的这套系统降低指标了，这样一来解决了消费者所担心的问题，这个产品就具备了畅销的能力，换句话说找到了创新的源泉，你就找到了这个产品畅销的理由。你如果按照我们所讲的研究创新的源泉做到了，这个产品没做出来之前，你就八九十知道他成功还是不成功，这就是一个非常简单的创新的例子。创新需要有组织上的保证，不是说谁想创新就创新，或者这个企业
15、几百人，几千人，谁今天很高兴了，或者谁今天发挥的好了就创新，创新是需要有组织上的保证，没有组织上的保证你很难创新。怎么才能有组织上的保证，首先企业的市场营销，有没有一个部门，是专门做产品市场，有没有这么一个组织，这么一个部门，就决定了有没有人专门负责创新。可以说产品的市场不是整合市场营销的核心，跨国公司的营销部门里面，级别、影响力，所需要人的素质，都是最顶尖的。第二、它是产品市场部是负责整个产品的发展战略，我一个产品的门类，未来三五年怎么走，这是由产品市场部门说了算。第三、产品市场部是负责新产品的定义，产品的改进，以及新产品的上市。这都是产品市场主要做的事情。下面这个图是什么概念呢？是说我们在
16、做一个新产品的时候，他的全流程是什么样的，第一个阶段，我们叫零阶段，也叫可行性分析阶段，这个时候我们看，是市场的机会。看这个市场到底有什么机会，很多企业在进市场之前，也都会做这样一个可行性分析报道。第二个阶段，叫 1 阶段，叫产品定义阶段，这个阶段可以说是整个流程当中最最重要的阶段，因为在这个阶段里，不仅要把市场的需求给它量化，还要把我有没有能耐把握这个市场分析出来，把竞争对手有什么可能，进入这个市场，跟我较量，给它分析出来，这个时候分析的已经是有三个主要的要素，市场、自身、竞争把这三个要素给它合在一起。除此之外，你还要知道外部的因素，包括公司的总体目标，国家的法律法规，你的生产能力，你的技术能力等等。这一点，可以说体现了跨国公司精细化管理的一种风格，我们国家大多数企业，今天的管理，都处在是一个粗放式的管理，跨国公司叫精细化管理，什么叫精细化管理，在产品没有上市之前，就已经知道这个产品每年卖多少，每年卖多少价钱，未来几年他一共能够赚到的钱，管生产模式、销售模式，服务模式，都给它算出来，你不同的渠道，不同的生产模式，不同服务的承诺，它的成本都是不一样的。也就是说在这个产
