海尔以卓越运营博全球市场

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1、海尔：以卓越运营博全球市场胡泳 本刊副主编海尔再造：海尔再造：10 年与年与 1000 天天2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年。作为世界第四大白色家电 制造商的海尔，在全球的布局进一步扩大。它在泰国收购了日本三洋年产量约 100 万台的冰箱厂，不仅生产冰箱，还生产洗衣机，其中 40的产品在泰国销 售，60的产品出口东南亚各国。通过在印度收购一家产能 35 万台的冰箱厂， 它启动了在印度的第一座制造基地。至此，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、 中东及东南亚等地区建立了 30 个海外制造基地、22 个贸易公司和 8 个设计中 心，实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2

2、007 年，海 尔海外营业额实现 41 亿美元，海外收入占总收入 20%以上，海外利润的增长速 度是国内利润增长速度的 1.5 倍。海尔不仅是 2008 年北京奥运会唯一的白色家 电赞助商，还成为 NBA 战略合作伙伴；今天，在全球最著名的四块黄金广告 地段巴黎机场、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾，都可以看到 中国海尔的标志。 在海尔集团 2007 全球年会上，海尔的领导人大有指点江山的豪气。他们把 全球市场分为了中国区、美洲区、欧洲区、中东非洲区、南亚区、亚太区、东 盟区七大区域。在盘点一年收获的时候，他们用三个项目、五个具体指标对全 球各区域的市场经营进行业绩评价。三个项目是规模、

3、运营能力、服务竞争力。 规模的具体指标有营业额、市场份额、增长速度；运营能力的指标分为正现金 流量和正利润；服务竞争力的主要指标是用户满意度，同时看其是否具有“创 新的协同模式” 。这是海尔首次应用这些维度来看全球七大区域的竞争力，评价的结果是： 中国区排在第一位。中国区竞争力相对较强，这是意料之中的事情。其次是亚 太区（包括日本、韩国、澳大利亚） ，同比增幅超过了 60%。美洲区排在第三位， 规模有一定的竞争力，但是在运营能力和现金流方面需要提高。总体竞争力离 5A 目标差距最大的是东盟区域；南亚大区的盈利能力、中东大区的增速以及欧 洲大区的用户满意度也需要提高。A市场份市场份额额增长增长利

4、润利润用户满意度用户满意度营业额营业额AA-B+BB-CAA-B+BB-AA-B+BB-CAA-B+BB-B-CCBB+A-C+C+C+ C+海尔全球市场业绩评价体系张瑞敏对海尔在全球的竞争力显然并不十分满意。他在会上讲话说：“大 家看到现在全世界划为七个大区，中国还是最超前的。过去这对我们来讲是一 个成绩，今天来看是一个很大的问题。当然了，即便全球化运作，母国的销售 也应该是第一位的，这是确定无疑的，但是如果老停留在母国是第一位，这对 海尔是个制约。所以，过去的成功我们主要靠国内运作，今天如果要成功必须 是全球运作。” 这番话表明，张瑞敏把海尔摆到了中国本土成长的跨国公司的位置上。崇 尚德鲁

5、克的张瑞敏（管理大师德鲁克的书他几乎都通读过） ，一定非常熟悉德氏 所说的关于企业的三个基本命题：我是谁？我要到达哪里？我怎么到达？提出 全球化品牌战略，意味着他已经思索清楚了前两个命题，而“我怎么到达”， 却是横亘在他面前的巨大难题。 可能很少有人知道，2008 年曾经是张瑞敏给海尔设定的一个关键性的年份。 在海尔的发展史上，1998 年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再 造，这是因为，他洞察了中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大， 利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌委实太 少；企业面临的压力很大，但是员工并不能感受到相应的压力。海尔不仅在家 电

6、业中率先开展了再造，而且，在张瑞敏的强力推动下，它形成了堪称中国企 业历史上规模最大、内涵最深的企业再造活动。 张瑞敏给海尔设定的再造期限为十年。从 1998 年到 2008 年，海尔在内部 进行了大大小小 40 多次的组织结构调整和业务单元梳理，旨在打破以前的金字 塔，以市场为导向，实行扁平化管理。在此期间，海尔抛出了很多令人眼花缭 乱的新词，如 SBU 经营体、T 模式、人单合一、信息化日清等等，无一不是张 瑞敏独创的思路。它们在实际推行的过程中，不可谓没有斩获，但张瑞敏发现，他仍然难以驱动海尔这样一头庞大的“家电大象”去跳舞，尤其是，当舞台已 然变成了全球性的。 他说：“几年前，国内家电

7、市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业； 现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。 ”张瑞敏极而言之地预测， 随着全球化和信息化突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业，二 是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物，后者就是食草动物，食草动物 再大，也只是食肉动物的食物。 中国的领先企业其实都在全球竞争中看到了同样的危险。在上世纪 90 年代 以销售交换机起家的华为，最初认为产品就等于竞争力，于是将全部力量投入 产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本优势。后来，华为的决策者意识 到，公司当时的成功很大程度上是靠侥幸，其综合实力、管理水平、企业文化 距离跨国企业很远。从 1998

8、 年起，华为花费巨资，系统性地大规模引入国外管 理咨询公司，逐步将跨国企业的先进管理模式移植吸收，构建起世界级管理体 系。为此，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的信息化方式，历经五年 的痛苦再造，打造了华为的系统性能力，得以成功地在国际市场上斩关夺隘。 另一家出色企业联想，则通过收购 IBM 个人电脑部对旧日的中国模式做了 完全脱胎换骨的国际化改造。作为一家在全球 66 个地区营运业务、网点遍及全 球 160 个国家的跨国公司，联想在大规模购并之后对业务流程进行了再造和梳 理，正在打造一个新的 IT 平台以支持其全球业务。据称，该 IT 平台的最大特 色是继承联想在中国市场成熟的系统和业务

9、流程经验，并添加国际业务，与 IBM 原有系统实现集成。比较有意思的是，联想认为其原有 IT 系统体现了中国 市场的独特竞争力，他们将把这套系统模式复制到印度、巴西、俄罗斯和中东 等新兴市场。 与华为、联想一样，历经 20 余年的发展，海尔已经发展了国际化大公司的 规模，但是却一直没有实现与这一规模相匹配的国际化大公司的业务架构、组 织结构、人才结构和相应流程。海尔集团到了一个新的发展临界点，张瑞敏承 认，原来自己摸索的再造之路走“弯”了。一方面，海尔把再造仅仅当成一种 整合，为的是在采购、销售等方面建立成套的运作体系，避免企业多元化以后 的各自为战，并没有真正形成与市场的对接，修正过去的资源

10、浪费和信息失真； 另一方面，张瑞敏一向信奉“拜佛不如求己”，这使他推动再造时起初根本没 去想借用外力，而是想自己闯出一条路来，等他在 2006 年下决心引入惠普和 IBM 等外脑时，发现他们点到了海尔再造的要害。 以惠普咨询顾问身份进入海尔、现已成为海尔高级副总裁和首席信息官的 陈广乾说：“我来之后，跟张总有一次项目汇报。那次汇报应该是对张总有一 些震撼的。汇报的第一个题目说，海尔在整个运营层面上是没有战略的。张总 问我为什么？我说，你脑子里面是有战略的，非常清晰的战略，但是这个战略 没有翻译下去，没有转换在整个运行层面上，这就出现了断档。所有业务单元 （BU）的负责人，脑子里想的都是产品线上

11、的东西，没有人想整个供应链怎么 建、研发链怎么建、市场链怎么建？中间的平台完全缺失。 ” 这种缺失，体现在信息化建设上，就是 600 多个支离破碎的小系统，这些 小系统不能有效集成，形成了一个个“信息孤岛” ，且不具备“成长功能” ，当 业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。张瑞敏痛切地认识到，海 尔数年再造， “走来走去，有一定的效果，但并没有实现打通企业内外的信息化。 ”因此，从 2007 年 4 月 26 日开始，海尔发起了一场为期 1000 天的信息化再造，要完成 2000 到 2500 个流程的构建，此一过程，张瑞敏谓之海尔的“信息化革 命” 。 这场1000天的革命，包括组

12、织再造、流程再造和人的再造。组织上，要把 海尔打造成为卓越运营的企业；流程上，将使海尔原来分布于不同流程的信息 化系统，联成为一个有机整体，所有的环节只有一个目标，就是对市场的需求 做出快速的响应；人的再造，就是要在开放的环境中提升素质，在信息化的平 台上沟通协作，让海尔人同时具备活力和能力，具备速度和准确度，为海尔的 卓越运营提供人才保障。 张瑞敏说：“这次再造与以前不太一样，是要把信息化变成整个的体系来 做。 ”海尔准备 3 年投资数亿，对企业进行变革，实现整体信息化再造。这个愿 景的时间节点为 2010 年，海尔将初步构建起一个全面创新的信息流程和组织系 统。张瑞敏喜欢站在历史的高度看问

13、题：“如果泰勒的科学管理造成了蓝领的 流水线，那么信息化则相当于产生白领的流水线。在信息化时代，谁在管理上 能够超前借助信息化技术，谁就能创造更大的成绩。因为每一次技术革命必定 带来管理革命，而管理革命又会远远超出技术革命。 ”流程为舵流程为舵在张瑞敏独创的市场链理论中，有一句关键性的话，叫做“变职能为流程” 。 1998 年之后， “流程”恐怕是海尔人听到频率最高的词汇之一。 流程再造的鼻祖迈克尔哈默曾在 20 世纪 90 年代这样预言， “对于 21 世 纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区 分开来。 ” 企业通常是按照功能来划分部门，如营销、采购、生产和财

14、务等。最初企 业每个部门都通过 IT 技术来支持它的流程，各有自己的数据库与应用程序。然 而客户的定单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达定单，定单转移 到采购、生产部门，最后通过财务部门与该客户进行结算。流程的重要性在这 里显示出来，所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起。美国著名企业家巴里迪勒在本刊主办的“北大大讲堂”上说：“我从事 商业的时间愈久，就愈认为流程是最重要的事情做事总要经过一种自然的 和纯粹的路径。流程就是你为了把一个概念转化成真正有用的现实而进行的实 际工作。没有流程，事物就变成了偶然的运动。 ”他甚至引用了艾略特的诗来说 明流程的重要性：“一个影子

15、落在/想法和现实/移动和行动/之间。 ”迪勒说，流 程就是任何好的想法与其最终实现之间的那个长长的影子。 张瑞敏想来会喜欢迪勒对流程的哲学思辨，因为流程之于他，不仅是客户 经济时代对企业的必然要求，也是他把战略想法在全企业范围内付诸实施的利 器。他曾数次尝试以流程为舵，用来扳动整个海尔集团的航向。 在“1000 天革命”之前，海尔的业务流程图经历过两次大的变化。第一次 是以定单信息流为中心，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出 来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一 营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理进行整 合，注册为独立经营

16、的服务公司，形成创新订单支持流程 3R（R&D 研发、HR 人力资源开发、CR 客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程 3T（TCM全面预算、TPM 全面设备管理、TQM 全面质量管理） ，这是海尔市场链的支持 流程。这一切有两个非常重要的基础，即海尔文化和计算机管理系统。这次改革，将海尔原来的职能型结构变成了流程型网络，垂直业务变成了 水平业务。海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些 流程的目的主要是为了加快全球供应链的响应速度。以物流为例，海尔将原来 分散在 28 个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一起来，通 过整合内部资源来优化外部资源。产品事业部的主要任务是按照订单质量、成 本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场、 统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理 职能，而成为支持流程。 2004 年，海尔人发现业务流程图又变了。海尔在核心流程的上面增加了战 略计划、业务报告、内部审计、流程与 IT 管理等四