精益价值流图析（精品课件）

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1、精益价值流Value Stream Management目录一 ：精益价值流简介二 ：产品价值流图三 ：企业价值流图四 ：价值流管理精益的概念只需要：一半的工人； 一半的制造空间； 一半的工具投资； 一半的设计工时； 一半的新产品开发时间； 一半的库存； 一半的产品前置时间 生产出品质更好、数量更多的产品。精益的发展供应商客户的客户客户 VALUE STREAMFLOW VALUEPULLPERFECTION利用精益思想，通过执行价值流的方法 不断改善、提高我们的经营成绩长期的计划精益思想五大原则： 从客户的角度来区分增值和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分； 确定从设计、定单

2、到生产这个价值流中的必要步骤，找出带来浪费的非增值活动； 保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃； 由顾客拉动生产商创造价值； 持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。中国企业的现状 ？精益的转变精益生产价值流管理着眼企业内部关注整个价值链价值流定 义A Value Stream所谓价值流是指产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动,这些活动分为 增加价值和不增加价值两部分,包括了 从产品基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程,还包括了整个价 值链中的信息流. 客户供应商工 厂ValueValueValue价值流的分类企业 价值流产品 价值流工作 价值流价值流图析的

3、结构产品工序独立工厂多个工厂整个企业价值链产品价值流企业价值流目录一 ：精益价值流简介二 ：产品价值流图三 ：企业价值流图四 ：价值流管理价值流图示:产品图StampingTakt = 57.7 sec C/0= 10 sec. Uptime = 100%2 Shifts 27,000 sec avail Total work time = 165 sec.SupplierWeld 6、交付周期和储存时间长 7、目标和成果不明确。超市冰箱斩板 后工序领取方式 看板生产库存的浪费1、库存增加，占用资金； 2、使先入先出作业困难； 3、复杂的储存系统； 4、管理费增加； 5、能力不足被掩盖； 6、

4、原料变质或过期。Min-Max 系统采购或保持不需要的原材料、在制品、成品MinMaxProcess AProcess B制造不良的浪费1、材料损失； 2、设备，人员工时损失 ； 3、影响生产； 4、出货延误； 5、产品降价； 6、检查等级高； 7、工作没规律。TQC 活动 残材再用工厂内制造出的不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费等待的浪费1、生产线机种切换； 2、工位间的不平衡； 3、机器设备故障导致等待 ；4、因为缺料等导致人和 设 备等待； 5、生产计划安排不平衡导 致人机闲置。Cell 生产因缺料，作业不平衡，计划不当等导致作业者处于等待状态ABCDABCDABCD搬运的浪

5、费1、物料移动所需空间的浪费； 2、人力，工具的浪费； 3、时间的浪费； 4、推车的浪费。Layout 优化物料的放置、堆积、移动、整理等浪费加工的浪费1、多余的作业时间和辅助设备 ； 2、生产资源的浪费； 3、额外处理人员的增加； 4、加工，管理工时的增加； 5、时间浪费，影响产量的完成 。In Coming 改善过分精确的加工或多余的加工，造成不必要的浪费动作的浪费1、物品取放，反转，对准等 不合理； 2、作业是转身，大幅度动作 ； 3、抬臂过高，过低； 4、频繁的走动。Standardization现场作业动作不合理造成的浪费消除浪费的三项途径可靠绩优的协力厂LPS零换模作业减少库存非计

6、划主导形态的 生产方式因应市场看板的规则刚好及时生产体制有效的现场管理标准化作业周期时间生产U型生产线制程分析、改善消除浪费Cell方式高强的机械化技术自动输送与停止 （MT化）加装防呆装置预防保养（PM)着着方式机械串联技术自动化（AT)5W1H 分析法做什么？做什么？ （whatwhat）何处做？何处做？ （wherewhere）何时做？何时做？ （whenwhen）由谁做？由谁做？ （whowho）如何做？如何做？ （HowHow）为何要做？为何要做？ （whywhy）明白做什么，做其他的是否更好？明白做什么，做其他的是否更好？是否有必要做？是否有必要做？有无其他更合适的地方做？有无其他

7、更合适的地方做？有无其他更合适的时间？有无其他更合适的时间？有无更合适的人？有无更合适的人？有无更好的方法？有无更好的方法？描述问题主题应该是集中聚焦于客户需求 集中处理5大恶事之一 主题应该是可测量的 主题应该是面向问题存在的弱点 Inputs Process Outputs High Level Flow Chart Run ChartWeaknessTime 得到事实带着原因和目的收集数据才有价值 在现场收集自己的数据 使用Pareto图表分析数据 原因分析 问5次为什么？多与知道过程的人沟通 要善于过滤真伪信息 得出解决初步方案保证这个解决办法是可实施的 制订详细的实施时间表甘特图 将

8、方案付于实验 Time Line of Experiment 确认方案通过比较实施前后的数据确认解决办法产生的效果评价并且列举潜在的副作用和问题点 形成标准将新的程序和标准形成文件 监控新标准的执行结果 保证在过程变化期间能持续获利 循环总结项目组的成就 为下一循环推荐一个改善点 为下一个循环制定初步计划 ChecksheetPareto ChartsFat Rabbit048121620240%20%40%60%80%100%1 2 3 4 5 6 7Who What When Where How 4 Ws & 1H ChartItemTime048121620240%20%40%60%80

9、%100%048121620240%40%70%100%120%150%Next ProblemSelectionIshakawa Diagram (a.k.a. Fishbone or Cause & Effect)Why is “Fat Rabbit“ Happening?Detail Flow Chart of ProcessRoot CauseBefore and After ParetoPositive/Negative Side EffectsRun ChartSolution Implemented4 Ws & 1H & 1C = CheckRun Chart (Monitor)

10、Old Flow Chart Who What When Where How vs. New Flow Chart工具TimeNo1234567Gantt Chart1 2 3 4 5 6 7Plan v. Actual No fat rabbit:inconclusive数据分析 确 认确定主题标准化根本原因解决方案持续改善 是Fat RabbitStrengths WeaknessesCountermeasures*根源一定要是可控制的 问题解决7步法则目录一 ：精益价值流简介二 ：产品价值流图三 ：企业价值流图四 ：价值流管理企业价值流的范围从概念到投产的 设计流从原材料到产品交付客户的

11、 生产流信息流材料流企业价值流图示企业价值流的7个分析工具产品多样性漏斗精益价 值流决策点分析实体结构图质量过滤图流程活动图供应链反应矩阵需求放大图7个工具绘制价值流图的选择矩阵绘图工具浪费/结构流 程 活动图供 应 链 反应矩阵产品多样 性漏斗图质 量 过滤图需 求 放大图决策点 分 析实 体 结构图过量生产等 待运 输加 工库 存不 良动 作 整体结构MLHLLHHHHMHHHHHMMMMMLLLLLLLMLLMMMH=相关性和有效性高；M=相关性和有效性中等；L=相关性和有效性低需求放大图市场需求量计划生产量数 量月度供应链反应距阵10.01.5821.54.0402一级供应商主要储存分

12、销商办事处 配送 检查发送 主要活动 接收累计交付周期42天总计141天累计库存99天有助于我们将库存量和交付周期成为改善活动的目标实体结构图组装厂三级二级一级一级二级三级用服 市场原料层级支持支持 供应商层级经销商层级原料用服 市场支持支持三级二级一级一级组装厂二级三级（a）按照有关企业的数量（b）按成本的增加此方法便于工业工程师对产业结构及功能通过ECRS等方法进行再设计产品多样性漏斗加工路线原料发酵调整装瓶和包装包装尺寸酒瓶的高度和尺寸实际浓度酿造核心高浓度酿造变量和交付 周期分析酿酒业的例子有助于减少库存和改变其产品的加工，还可以对公司或供应链产生总体的概念质量过滤图1 000 000

13、100 0001 000100110缺陷率（PPM）10 000配送商 原料三级供应商 二级供应商一级供应商 组装厂产品瑕庇服务瑕庇（文件编 制、交货问题等）内部废料决策点分析图工 厂在制品采购的物品产成品供应商仓 储全国供应中心地区供应中心按地区库存制造和发运按全国库存制造和发运推式生产拉式生产 按订单制造按订单制造按订单采购和制造供应流决策点预测驱动客户驱动流程活动图三个成本分析与改进的工具价值分析 时间图供应链总 体效率图供应链 关系图123售 价价值分析时间图购进 原料搬运和储 存原料冲裁 钢板搬运和储 存钢坯料压制 部件搬运和储 存部件储存 产成品组装 冲压件abc总价值总成本总浪费

14、 （d）时间成本/价值成本/价值供应链整体效率图基本效率计算设备效率的 计算方法来料效率的 计算方法交货效率的 计算方法总时间-计划的停工期可用时间加工数量*实际周期作业时间总产量-不合格品总产量* 80%80%95% =60.8%*可供使用的部件 准时交货率 来料的质量*所供产品的有效客户 交货率 装运货物的质量*供应链整体效率图供应商交货1002030405060708090100冲裁冲压组装向客户交货阶段供应链关系图研发计划市场销售客户财务供应商实物分配入货物流订单管理出货物流采购供应链问题的三个方面2.信息管理3.组织问题1.原料的实物流进货物流厂内物流发货物流原材料/部件 供应商工厂

15、客户/OEM厂商订单提取和处理系统 需求预测系统 供应链效率 所需硬件和软件运输运输运输与供应商和客户的整和在制品例：迈瑞公司现状价值流图 供应商 客户:办事处产品: 血球仪采购机加厂试剂厂钣金厂主生产计划II需求计划I市场预测周生产计划I库房月度滚动计划 工单生产计划库房库房库房来料检查C/T=0.27HCO=01 shift/5daysYield =100%Batch : 30pcs 组件装配*9C/T=0.33HCO=01 shift/5daysYield =100%Batch : 10pcs 总装*9C/T=0.66HCO=01 shift/5daysYield =95%Batch : 1pcs 调试*3C/T=24HCO=01 shift/5daysYield =99%Batch : 5pcs 老化C/T=0.79HCO=01 shift/5daysYield =97%Batch : 1pcs FQC*3C/T=0.32HCO=01 shift/5daysYield =100%Batch : 10pcs 包装*1III每日排程市场Forecast 30 daysWeekly Order90/60/30天预测MRPForecastPO周排程Ship IDaily Shipment 7pcs每天30pcs10pcs10pcs10p