《杭州协和瓷砖项目建议书614[远卓—协和陶瓷（战略、组织、人力资源、运营等）咨询项目全案]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杭州协和瓷砖项目建议书614[远卓—协和陶瓷（战略、组织、人力资源、运营等）咨询项目全案]（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2001年6月14日杭州协和陶瓷有限公司项目建议书（修订稿）此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密规范公司内部管理，保持快速增长态势1前言2001年5月30日，根据远卓管理顾问与杭州协和陶瓷之间的初步沟通，远 卓草拟了本项目建议书的讨论稿（以下简称讨论稿）。2001年6月13日， 协和公司总经理助理陈光先生与管理部经理樊有明先生专程来沪，与远 卓管理顾问在讨论稿的基础上进行了进一步沟通，并达成以下共识：(1)在项目前期对公司管理的诸方面，如战略、组织、运营系统、人力资 源政策等作全面的调研。对公司战略、运营系统以及人力资源政策进行 审视，对
2、组织与薪酬体系作出诊断，以期找出公司管理问题症结之关键 所在。(2)在项目的中期报告会后，双方根据前期调研与诊断的结果，对具体 改善方案的目标、涵盖范围、优先制定顺序，以及制定这些方案所需的 工作周期、项目费用以及其它相关事项作进一步的探讨。在以上共识的基础上，远卓管理顾问制定了本项目建议书的修订稿，作 为双方下星期再次讨论的基础。2建议书结构项目背景及对协和委托意愿的理解项目目标任务与时间计划方法论与最终成果举例项目组织与报价附录：远卓的核心能力与经验3项目背景 杭州协和陶瓷是一家企业，其中台方占有67% 的股份，中方占有33%的股份。 公司1993年立项，1994年建成投产。 公司主要产品
3、为诺贝尔牌瓷砖，在国内高端瓷砖市场占 有相当大的市场份额。 自上世纪90年代末以来，公司进入快速成长期，销售收 入以两年番一番的速度递增，2001年的销售收入预计可达 到3.5亿元。 随着公司规模的迅速扩大，管理规范化也成了公司面临 的重大问题。4对委托意愿的理解对公司管理现状作全面的 调研，并提供独立意见协和陶瓷希望远卓管理顾问在项目前期，对公司管理的诸方面，如战略、 组织、运营系统、人力资源政策等作全面的调研，并提供独立的意见，基于对建材市场机会和协和 公司资源能力的分析，判断 协和公司现有战略是否是兼 顾公司短、中、长期发展目 标的最佳选择。组织结构、系统流程和人力 资源能否支持与配合战
4、略实 施的要求。系统流程人力资源组织结构业务战略5注：通过建立规范的组织结构 ，可以达到改善内部管理的目 的，是远卓管理顾问在项目阶 段的基本假设。随着项目的展 开以及对协和公司了解的深入 ，该假设可能会被证明为不合 理对委托意愿的理解规范组织结构协和陶瓷希望根据公司的战略目标，进行相应的组织结构调整，细化并 明确各部门的职责范围，同时规范跨部门业务流程的衔接方式。通过规 范组织结构，达到改善内部管理的目的。协和公司经过8年的发展,已 度过了初创期,近年来销售收 入以两年番一番的速度增长 。随着公司业务规模的快速 扩张，对管理规范化的需求 逐渐提高。如何进行规范化 的内部管理，同时保持灵活 性
5、与可控性的统一，是本次 项目的重要课题之一。时间高成长阶段盛年期衰退期低灵活性/创新精 神可控性/规范化企业生命周期不同阶段 的特点？灵活性可控性6注：通过建立合理的薪酬体系 ，可以达到改善内部管理的目 的，是远卓管理顾问在项目阶 段的基本假设。随着项目的展 开以及对协和公司了解的深入 ，该假设可能会被证明为不合 理对委托意愿的理解建立公平的、具有竞争力 的薪酬体系根据协和陶瓷的初步资料，公司现行 的薪酬体系尚不够系统。如何根据装 饰材料行业对人才素质要求的特点， 兼顾公司现有员工的层次结构，制定 出激励效果显著的薪酬体系，使内部 公平性与外部竞争性达到统一，从而 提高员工的职业满意度，是本次
6、项目 的又一重要课题。公平的、具有竞争力的薪酬体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引外来人才，鼓励员工积极工作，提高技能。通过建立公平的 具有竞争力的薪酬体系，从而提升企业效率，改善内部管理，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则 强内部公平性外部竞争性高低薪资标准弱7建议书结构项目背景及对协和委托意愿的理解项目目标任务与时间计划方法论与最终成果举例项目组织与报价附录：远卓的核心能力与经验8管理如何 有效的配 合战略的 实施通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此 通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容。 哪些最终成果中体现了对主要问题的解决方案项目目标（I）协和公司 如
7、何保持 持续增长 态势，获 得丰厚的 利润回报 ？协和公司 现有战略 是否是最 佳的战略 选择公司的近、中、长期战略目标是什么？公司的业务组合情况如何？不同的业务单位选择了怎样的竞争战略？公司是如何随时间展开战略的？公司所在的建材行业，存在怎样的市场机会 ？公司的核心技能与资源的情况怎样？9组织组织如何配合战略随时间演进？人力资源管理如何 有效的配 合战略的 实施薪资体系项目目标（II）组织结构如何设计？部门之间如何分工和配合？各部门的职责是什么?各部门负责人的职责、权限与任职资格如何？绩效考评其它激励形式薪资体系如何体现 外部竞争性与内部 公平性？每个岗位的薪资水 平、发展空间如何 ？人才发
8、展规划流程每个流程的目标是什么？流程中每一节点的责任人明确吗？流程的运作效率如何？哪里是流程的瓶颈？流程的运转程序是否清晰？涂为目前假设的需首先解决的问题协和公司 如何保持 持续增长 态势，获 得丰厚的 利润回报 ？协和公司 现有战略 是否是最 佳战略选 择流程间的接口如何设计？流程的重心是什么？内部效率与动态的外部市场环境之间是否得到兼顾与均衡？10对公司战略进行审视，并提供独立意见（包含在中期报告内） 对公司运营系统进行审视，并提供独立意见（包含在中期报告内） 对公司人力资源政策进行审视，并提供独立意见（包含在中期报告内） 对公司组织结构进行诊断，并提供改善方案（包含在中期报告内） 对公司
9、薪资体系进行诊断，并提供框架性的改善方案（包含在中期报告内）对公司管理现状的调研成果项目最终成果对公司管理现状的调研成果11项目最终成果规范组织结构组织结构调整方案：检查各部门目前的职责是否合理。根据公司战 略目标，进行组织结构调整，明确各部门的职责范围。（包含在中 期报告内）部门功能说明书：说明各主要部门职能设置的内容，以及部门间业 务流程的衔接方法。（中期报告附录） 职位说明书（部门经理以上）：描述该岗位的职责、权限、组织关 系、任职资格。 （独立报告）规范组织结构12 薪资体系设定原则说明书：构成员工薪资组成部分的工资、奖金与 福利的一般设定原则（中期报告附录） 岗位序列图：按照岗位的特
10、性进行岗位的归类，对每个岗位进行岗 位评分，并在每个岗位序列中划分出不同的职等。（独立报告）公司薪资序列（职级梯度）图：接合市场薪资调查的结果与公司的 实际情况，设定公司的最高、最低工资，并在最高、低工资间划分一 定的职级，确定级差（独立报告）岗位薪酬设定列表及使用说明书：确定每个具体岗位的基本年收入 值，该岗位的职级跨度以及薪酬修正原则与方法（独立报告）建立薪酬体系项目最终成果建立薪酬体系13项目最终成果其它成果本项目也可能形成其它的最终成果，这将取决于中 期报告会后双方对具体方案制定阶段的工作安排（ 详见前言）14建议书结构项目背景及对协和委托意愿的理解项目目标任务与时间计划方法论与最终成
11、果举例项目组织与报价附录：远卓的核心能力与经验15为配合协和的项目进展需求，将此项目分为三个阶段执行。项目进程时间安排关键事宜3周项目启动 研讨会暂定为3周项目进展 汇报项目中期 成果报告方案确认与 报告第二阶段： 中期报告与方 案框架第三阶段： 制订方案第一阶段： 内外部调研3周实施如遇节假日，时间顺延第三阶段的时间安排，会根据中期报告会后所确定的工作内容的不同而改变（详见前言）1周项目中期报 告的反馈与 第三阶段的 工作安排16项目进程（I）主要工作主要的最终成果 资料收集与分析 内部访谈 外部访谈 共同制定调查问卷并参与调查 外部薪酬调查主要的研讨会 项目启动研讨会对象：主要中高层经理内
12、容：项目目标与工作 安排 战略研讨会对象：主要中高层经理内容：战略研讨市场研讨 内部管理研讨会对象：主要中高层经理内容：组织、流程、人 力资源下阶段的准备 就项目进展情况 向协和方面的项目 负责人汇报 与协和公司项目负 责人作阶段小结与 主要问题备忘录并 拟定下一阶段的工 作计划第三阶段： 制订方案第一阶段： 内外部调研第二阶段： 中期报告与方 案框架实施 对公司战略审视 对公司运营系统审视 对人力资源政策审视 组织结构诊断 薪酬体系诊断17项目进程（II） 补充访谈 补充资料调查 中期报告主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 中期报告会对象：主要中高层经理 内容：战略审视组织结构调
13、整方案薪资体系设定原则第三阶段： 制订方案第一阶段： 内外部调研第二阶段： 中期报告与方 案框架实施 形成中期报告的终稿，内 容包括： 1）对公司战略、运营系统、 人力资源政策的审视与意见 2）组织结构与薪酬体系的诊 断及调整方案 3) 主要部门功能说明书 4) 薪酬体系设定原则说明书 就项目进展情况 向协和方面的项目 负责人汇报18项目进程（III）主要工作主要的最终成果主要的研讨会 中期报告反馈与下一阶 段工作安排会议对象：高层经理与相关 中层经理内容：（1）对中期报 告的成果发表意见，对其 内容进行认可，并达成共 识 （2）根据前期调研结果 ，确定在下一阶段制定具 体方案时的工作目标、涵
14、 盖范围、优先顺序、工作 周期、项目费用等。下阶段的准备 就项目进展情况 向协和方面的项目 负责人汇报 与协和公司项目负 责人作阶段小结与 主要问题备忘录并 拟定下一阶段的工 作计划第三阶段： 制订方案第一阶段： 内外部调研第二阶段： 中期报告与方 案框架实施 对中期报告认可 对下一阶段的工作进 行安排 有必要时，签订补充 协议或合同 协和公司与远卓管理 顾问之间进行磋商与沟 通19项目进程（IV） 补充访谈 补充资料调查主要工作主要的最终成果主要的研讨会 薪酬体系研讨会对象：高中层经理、人事经理 内容：对每个岗位的责任、工 作性质以及任职资格等进行确认 与评分 组织结构研讨会对象：高中层经理
15、 内容：部门内组织结构的细化岗位的职责、权限与任职资格 其它研讨会（待定） 就项目进展情况向总经 理汇报 项目总结第三阶段： 制订方案第一阶段： 内外部调研第二阶段： 诊断报告与方 案框架实施 岗位序列图 薪酬序列（职级梯度）图 岗位薪酬设定列表及使 用说明书 主要部门经理以上职位说 明书 其它最终成果（待定）项目总结注：根据协和公司与远卓管理顾问的约定，该阶段的工作安排可能会根据中期 报告的结论，在双方作出进一步研讨的基础上作出调整（详见前言）20制定薪酬体系方案时存在两种选择方案甲方案乙具体做法远卓在协和公司配合下完成 岗位序列图以及薪酬序列图 ，协和公司在远卓指导下完 成岗位薪酬设定列表
16、及使用 说明书协和公司在远卓指导下完 成岗位序列图、薪酬序列 图、岗位薪酬设定列表及 使用说明书优点 项目进度可能较快 项目工作的连贯性较好 项目费用较低 有利于协和公司知识积累 与 远卓的技能传授缺点 项目费用高 需要与远卓进行频繁的沟通21建议书结构项目背景及对协和委托意愿的理解项目目标任务与时间计划方法论与最终成果举例项目组织及报价附录：远卓的核心能力与经验22时间利 润第三层面创造有生命 力的候选业 务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高 ，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核 心业务（金牛) .第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力 维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜
