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1、太子龙服饰有限公司薪酬管理体系报告太子龙服饰有限公司薪酬管理体系报告华彩管理咨询华彩管理咨询太子龙薪酬管理体系报告2前 言q本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和绩 效管理体系方案设计而成。q通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪 酬体系和激励型薪酬结构，同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性。因此，解决 这个问题是本方案的基本出发点。q同时，我们将结合太子龙未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势，以确保本 方案的战略性和激励性。q本方案设计思路如下：首先在深入领会太子龙使命和发展战略规划的基础上，确定 太子龙未来的人才需求和人
2、力资源战略目标；然后深入分析太子龙的薪酬管理现状 和问题，针对太子龙现存的问题和太子龙未来发展的战略需求，提出薪酬体系的变 革思路和对未来公司战略的实现的价值所在，最后形成可操作的方案。太子龙薪酬管理体系报告3目 录q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路q 太子龙公司薪酬体系方案q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作&太子龙薪酬管理体系报告4太子龙人力资源薪酬管理的问题回顾通过当时的调查结果可以看到，太子龙薪酬状况的整体满意度较高，尤其内部的公 平性较好，但和行业相比也有部分岗位激励没有到位。总体而言，目前太子龙公司的薪酬体系存在以下三大主要问题。太子龙薪酬管理体系报
3、告5一、薪酬体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间对于中层岗位和骨干岗位，薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪酬定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪酬整体缺乏可发展性，薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪酬调整模式单一，且薪酬调整缺乏透明度太子龙薪酬管理体系报告6二、薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员
4、的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪酬福利管理的规范性有待改进和提高。太子龙薪酬管理体系报告7三、薪酬与绩效没有有效挂钩薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。太子龙薪酬管理体系报告8目录q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则q 太子龙公司薪酬体系方案q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作太子龙薪酬管理体系报告9本次太子龙公司薪酬管理体系设
5、计需要重点解决的问题主要问题表 现薪酬的发展性 问题缺乏有效晋升机制，薪酬调整制度和方式单一，不利于员工的发展和 长期激励薪酬结构问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出 激励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外公司对福利措施重视不够 ，没有充分发挥福利激励杠杆作用薪酬与绩效挂 钩问题目前公司的薪酬管理没有与绩效考核结果有效挂钩，没有与市场竞争 淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用太子龙薪酬管理体系报告10思路一，通过建立多通道的晋升体系，设计个人职业生涯规划及与之 相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于专才和通 才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性
6、和员工晋升渠道的问题。评价推动培训与发展资格标准生涯牵引上一级资格 标准专业通道建立太子龙的多通道 晋升体系管理通道营销通道举例太子龙薪酬管理体系报告11思路二：调整公司的薪酬结构，增加灵活性，体现出激励约束作用，发 挥竞争性效应工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定 因素固定工资绩效工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能岗位职责努力程度工作环境短期绩效长期绩效员工对企业的价 值企业中期绩效对企业的特殊贡 献(例如:重大技 术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略性 能力个人长期绩效企业长期绩效举例太子龙薪酬管理体系报告12思路三：将薪酬激励与绩效考核结果
7、挂钩，使贡献和回报之间的关系 透明化绩效奖金表格 占固定工资态度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 态度10%注重奖励KPI 和态度的分数 达到4的优异 者 绩效不好得不 到或得到很少 奖励注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%举例太子龙薪酬管理体系报告13太子龙薪酬管理体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 市场导
8、向 战略导向 个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 法律法规 企业制度太子龙薪酬管理体系报告14太子龙薪酬管理体系设计原则基于战略导向的薪酬体 系架构企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战 略任务是要不断促使企业的经 营层、管理层和员工适应变革 和主动变革，并在企业内形成 统一的价值观，使企业资源和 人的行为
9、形成一股巨大合力， 驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才 生态环境；在内部要创造一种 人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效 工具之一，在战略指引下， 制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面， 应结合企业的战略和具体情 况设计，避免陷入技术误区太子龙薪酬管理体系报告15太子龙薪酬管理体系设计原则确定影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别地区及行业差异 地区生活消费水平 劳动力市场的供求关 系 社会经济环境 现行工资率 与薪酬
10、相关的法律法 规 劳动力价格水平太子龙薪酬管理体系报告16太子龙公司薪酬管理体系设计原则四大关键要素奖励的人适当奖励的水平适当奖励的事适当奖励的方式适当对高层管理者、中层管理者、业务人员、 操作人员、支持人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可建立分类分层的绩效评价系 统，对不同分配对象的不同贡 献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平 应做准确把握，使企业即承担 得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股金 、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分 配形式组合太子龙薪酬管理体系报告17太子龙公司薪酬激励系统设计原则五大设计要点 薪酬总额与企业经济效益挂钩！ 依据
11、不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！ 薪酬与绩效挂钩！ 注重关键人才的长期激励！ 加大绩效工资比例，增强考核力度！太子龙薪酬管理体系报告18目录q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则q 太子龙公司薪酬体系方案q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作太子龙薪酬管理体系报告19目录q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则q 太子龙公司薪酬体系方案 概述 详细方案q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作太子龙薪酬管理体系报告20本报告涉及的部分概念固定工资：本部分工资为一名正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的现 金性的工作补偿，按月
12、发放 。浮动工资：根据员工考核期绩效表现（和公司目标挂钩）可以获得的现金奖励 。 基准工资：是与岗位级别相对应的薪资。岗位基准薪资是在标准状态下为各职 位支付的薪酬总额，它由固定工资和浮动工资两部分组成。基准工资的水平应对 应于公司保守目标的实现。 年功工资：针对于员工在公司服务年限的长短给以的现金奖励。补贴和福利：是当某些条件发生时企业为员工支付的现金补贴，以及员工享受 的非现金待遇等。年终目标奖金：公司根据年度经营业绩和管理效果给予的特殊奖励，是否发放 及发放额度取决于公司在完成保守目标的基础上实现更高目标的情况，属于企业 薪酬体系中的高弹性部分。面对公司全体员工。薪酬等级：根据员工所处的
13、职位和岗位的不同，将公司整体薪酬水平分为12个 等级，简称薪等。薪酬档次：在每个等级中划分出10个薪酬档次，简称薪档。太子龙薪酬管理体系报告21太子龙公司薪酬激励系统设计流程职位等级、职能 种类的划分任职资格标准根据企业现 实情况与业务 特点，首先确 认职位等级， 清晰员工职业 发展的通道， 然后将企业员 工分为若干类 ：如管理、 市场、技术、 作业类等每个职位都 有自身特点， 根据职位要求 ，为每个职位 编写任职资格 标准（见职 位说明书） ，作为制定薪 酬标准的主要 依据薪酬调整与决策薪酬等级表列出薪酬等 级表，以及各 个职位在薪酬 等级表中的位 置企业整体、 局部和员工薪 资水平调整薪资
14、调整工 具和决策点太子龙薪酬管理体系报告22职位等级体系的设计1、职位等级和职能种类的划分职位体系说明定位 董事长、总 经理把握公司总体大局的综合 管理者高层管 理者 总经理助理 、副总经理管理公司几个部门的综合 管理者 总监管理公司几个部门的专业 管理者 经理管理公司某一个部门，并 对该部门整体绩效负有全 部责任的管理者中层管 理者副经理协助部门经理管理部门事 务，并对部门部分业务绩 效负责的管理者 经理助理、 科长、主管协助部门经理管理部门某 些专业事务的管理者，或 者是部门内主管某单项职 能的管理者 高级专员具有相当出众的经验和技 术水平的员工，或者对工 作能力要求相当高的岗位 上的员工
15、。基层员 工专员经验就技术水平合格的员 工，可以独立承担某项工 作。 文员、助理 对工作能力要求很低的岗 位上的人员或者尚不能独 立承担某项工作的初级员 工太子龙薪酬管理体系报告23职位等级体系设计说明职位等级体系的建立，清晰职位层级相互关系和定位，同时也明确员工发展通道，为企业员工的职业发展提供了明晰路径对于某些高级专员的定位，可以定位于未来的管理储备人才在诸暨生产中心下设科长，原则上不设副科长。对于杭州总部的部门下，可以根据部门需要设置主管层级针对于目前太子龙的人员情况，很多中层管理人员并不能达到公司对经理职位的要求，所以可以根据实际能力安排在副经理层级并主持部门工作，待找到合乎要求的人选
16、或者该管理人员的能力和经验达到经理职位要求时，再予以提升到经理职位。太子龙薪酬管理体系报告24不同的职位等级在薪酬等级中的位置（仅做建议，不做刚性要求）薪 等对应职位等级十 二 等董事长 、总经 理 十 一 等副总经 理十 等总经理 助理 九 等经 理 八 等副 经 理七 等 六 等经理 助理 、科 长、 主管五 等 四 等高级 专员 三 等专员二 等 一 等文员 、助 理太子龙薪酬管理体系报告25职能种类的划分设计营销营销支持生产计划和供应职能管理生产管理操作支持高 层董事长、总经理、董事长助理营销副总产品副总行政副总生产副总设计总监品牌形象总监财务总监中 层设计部经理 开发部经理公司直营部经理 、副经理，市场 销售部经理、副 经理；以及大区 经理、区域经理 等以及外贸拓展 部经理广告设计经理、 营销策划经理、 销
