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1、战略咨询工具Consulting Strategy Tool咨询顾问常用战略咨询工具 - 2- 2 -战略咨询工具战略制定与决策工具SWOT 战略地位和行动评估矩阵SPACE 波士顿矩阵 通用矩阵GE矩阵 内部因素评价矩阵(IFE矩阵) 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵) V矩阵 BCG三四规则矩阵 麦肯锡7S 战略三角型3C 三层面理论页码 56 59 64 72 79 81 83 86 88 90 95 98- 3 -战略咨询工具SWOT分析的概念 (Framework)OpportunitiesStrengthT
2、hreatsWeakness战略性提案和结果的产出External AnalysisInternal Analysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点掌握外部环境的 机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的 风险因素利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.存有缺点的 外部环境机会的
3、应用战略方案.SWOT - 4 -战略咨询工具 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分 别运营 对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由 此提高市场竞争力 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的 市场战略 通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国 外邮件的收益性及服务 为了确保企业顾客，树立积极的市场战略 通信技术发展后，对邮政的需求可能减少 现有宅送企业的设备投资及代理增多 以大型企业为中心的新企业增多 WTO 邮政服务市场开放的压力 国外宅送企业进入国内市场 上门取件相关人力及车辆不足 市场及物流专家不足 组织、预算、费用等方面的灵活性不足 包裹破损的可能性很大 追踪查询服
4、务不过完善 作为国家机关，拥有公众的信任 顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感 拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局) 具有众多的人力资源(42,000 名) 具有创造邮政/金融 synergy 的可能性风险(Threats) 构成邮寄包裹专门组织 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) 将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定 及服务内容的再整理 以邮政网络为基础，积极进入宅送市场 进入shopping mall 配送市场 ePOST 活性化 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务 随着电子商务的普及，对
5、寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% ) 随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自 由度 期望能够确保对应市场开放的事业自由度 物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能 力 外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目（例）SWOT SO：增长型战略，ST：多种经营战略，WO：扭转型战略，WT：防御型战略- 5 -战略咨询工具SWOT分析优势机会SO战略O1：O2：O3：S1：S2：S3：P1：P2：通过分析SO、ST、WO、WT，得到若干战略举措。- 6 -战略咨询工具
6、SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵 ）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩 阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个 外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是 最为重要的。- 7 -战略咨询工具建立SPACE矩阵的步骤 1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS
7、）的一 组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴 的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和 ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上； 标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的 战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照
8、被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型 的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债 能力、流动现金、流动资金等。 - 8 -战略咨询工具SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部战战略处处理 外部战战略处处理 财务优势 (FS) 投资收益 杠杆比率 偿债 能力 流动资 金 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性(ES) 技术变 化 通货膨胀 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进 入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优势 (CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 客户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销
9、 商的控制 产业优势 (IS) 增长潜力 盈利能力 财务稳 定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 - 9 -战略咨询工具SPACE分析战略形态图进攻型竞争型保守型防御型- 10 -战略咨询工具四种战略形态解读进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务 实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。 竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财 务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。 保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处 于这
10、种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。 防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力 不强，此时，客户应该考虑退出该市场。向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己 的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化 、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场 渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型
11、战 略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化 战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。- 11 -战略咨询工具波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系 列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪
12、个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是 组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率 和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。- 12 -战略咨询工具Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重 要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多 种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除 哪些
13、产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG矩阵的四种主要战略是： -发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的 问题业务和明星中的恒星业务。 -维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现 金牛业务。 -收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对 处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 -放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利 可图的瘦狗和问题业务。 - 13 -战略咨询工具BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场
14、增长率低小大- 14 -战略咨询工具BCG矩阵的象限特性明星（Stars）利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号（Question Marks）金牛（Cash cows）瘦狗（Dogs）10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%市场增长率-10%- 15 -战略咨询工具BCG矩阵模型使用的图例产品A市场较大 但企业占的市场 份额较小产品B市场较小 但企业占的市场 份额较大产品 A产品 B企业占有的 市场份额企业占
15、有的 市场份额- 16 -战略咨询工具标出你的战略业务单位相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.110ABCACB- 17 -战略咨询工具传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234- 18 -战略咨询工具BCG矩阵和现金流相对市场占有率市 场 增 长 率高高低低明星 业务问题 业务现金牛 业务瘦狗 业务相对市场占有率市 场 增 长 率高高低低明星 业务问题 业务现金牛 业务瘦狗 业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序- 19 -战略咨询工具GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。是美国通用电 气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长渗透选择性收获 或投资收获现金发展性投资细分市场或 选择性投资有控制的收获选择性投资 或剥离有控制的投资 或剥离快速推出或作为 攻击性业务 竞争地位市 场 吸 引 力高高低低中中- 20 -战略咨询工具战略选择客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右 下方三个方格的业务，一般就采取停止、转
